Lex Douze (Waterland): “Private Equity is het beste bedrijfsmodel”

Dat verhaal beleefde een anticyclisch hoogtepunt toen er vlak voor de crisis in 2008 nog 800 miljoen euro werd opgehaald bij diverse pensioenfondsen en er in 2009 meer geld dan ooit tevoren werd geïnvesteerd. De oorlogskas is met 1,4 miljoen euro nog steeds goed gevuld en ook 2010 zal naar Douze’s verwachting een goed jaar worden. Het geheim van de chef? Douze: “Langetermijn denken en je opstellen als een betrouwbare partner. Bij de overname van Intertrust was er veel aan de hand; door de crisis waren veel overnamepartijen wat onzeker, de Staat was eigenaar geworden en gedurende het proces werd duidelijk dat Barrack Obama in de VS de tax havens wilde aanpakken. Daarom was het mogelijk om tegen een realistische prijs een hele goede onderneming over te nemen. Ik noem het bewust realistisch, omdat wij geregeld niet als hoogste bieder uit de bus komen. Menig andere Private Equity partij past nadat ze exclusiviteit hebben verkregen echter een kaasschaafmethode toe door toch de prijs naar beneden te halen of anderszins de voorwaarden te veranderen. Goed voor de korte termijn, maar op langere termijn gaat er binnen het wereldje dan toch een negatief imago aan je bedrijf hangen. Bovendien zijn veilingprocessen zeer tijdrovend en daarom komen we liever meteen met een realistisch bod. Mochten we geen kans maken, dan hoor ik dat liever vandaag dan morgen. Het is een aanpak die werkt, daar wij geregeld als laagste bieder toch doorgelaten worden in een proces.”

Beste businessmodel

Betrouwbaarheid als business model; geen slecht idee voor een Private Equity partij. Met name buitenstaanders hebben bij Private Equity investeerders immers een idee van korte termijnpartijen die alleen maar geld willen verdienen. “Natuurlijk lopen wij daar ook wel eens tegen aan”, aldus Douze. “Er heerst enige scepsis in de markt, daar in de media vooral de verhalen van slechte investeringen en te hoge leningen verschijnen als het om Private Equity gaat. Dat is natuurlijk ook spannende materie om over te berichten; als alles soepel loopt is het geen verhaal. Over het algemeen merken werknemers echter vooral positieve effecten na een investering door een partij als de onze. Beslissingen worden sneller genomen, de strategie is duidelijker en het bedrijf floreert.” Douze noemt Private Equity dan ook gerust het beste businessmodel. “Het beursgenoteerde governancemodel is naar mijn mening gewoon een slecht model voor de meeste ondernemingen. Elke drie maanden wordt je afgerekend op de cijfers en aandeelhouders kijken vaak ook niet naar de langere termijn. Als manager probeer je dat wel, maar dien je toch met goede cijfers te komen om het bedrijf binnen de rails te houden. Private Equity-partijen maken plannen voor vijf jaar, een periode die nog te overzien is maar waarin wel gebouwd kan worden. Jaren met minder winstgevendheid zijn daarbij acceptabel; zolang je aan het einde van de rit maar met winst afscheid kunt nemen. Bij Waterland proberen we daar nog een schep bovenop te doen, door heel dicht op de ondernemingen te zitten. Liever direct met het management aan tafel beslissingen nemen en zodoende bouwen aan het succes van de onderneming, dan met Raden van Commissarissen en andere belanghebbenden tot een compromis komen. Vaak is het nemen van een beslissing, ook als dat niet de juiste is, toch beter dan helemaal geen beslissingen nemen. Kordaat handelen gaat makkelijker als je objectief naar een organisatie kijkt. Dat blijkt ook uit het feit dat we gemiddeld zo’n vijf vervolgtransacties doen in een specifieke markt waar we in stappen.”

Een ander gevolg van een objectieve blik is het bijna anticyclische investeringsgedrag van Waterland; daar er ook in crisistijden genoeg activiteit is. Douze: “Grappig genoeg is het in dit vak juist het beste om niet achter de kudde aan te lopen. Als alle adviseurs over een bepaalde deal zeggen dat hij goed is, lopen veel partijen vervolgens warm voor zo’n investering. Spreadsheetdenken komt daar bovenop: wanneer het verhaal goed in elkaar zit, er een mooie presentatie gemaakt is en bij de laatste sheet een hoog rendement wordt vermeld, dan loopt dat vaak makkelijker in de investeringscommittee. In een spreadsheet kun je de waarheid echter nooit vangen. Andersom zitten we nu in een periode waarin veel investeringen de grond in gepraat worden. Belangrijk deel van ons werk is daarom de juiste van de onjuiste informatie te scheiden en daarom doen we voor onze vier focusgebieden (zie onder dit artikel, red.) alle research in huis. In 2009 hebben we ons hoogste investeringsjaar beleefd, omdat er simpelweg gewoon hele goede deals te doen waren. Als die er niet zijn is men hier ook niet bang om een tijdje geen deals te doen.”

Geen systeemrisico

Op de jaren voor de crisis kijkt Douze met gemengde gevoelens terug. Bepaalde investeringspartijen namen volgens hem onverantwoorde risico’s, waardoor er een negatief imago rond Private Equity ontstond. “Steeds meer leverage erop, waardoor de waarderingen ook stegen”, zo herinnert Douze zich. “Dat is in de huidige tijd echter niet meer mogelijk – iedereen krijgt evenveel leverage – en daarom kun je als Private Equity partij alleen nog maar waarde creeren door de juiste strategie te kiezen voor je ondernemingen. Je moet goede dingen doen met een onderneming, anders verdien je in Private Equity geen geld meer.”

De toenemende wet- en regelgeving voor investeringsmaatschappijen vindt Douze voor wat betreft Private Equity partijen dan ook niet nodig. “De politiek neemt daarin het voortouw, maar vaak worden Private Equity en hedgefondsen over één kam geschoren, terwijl daar een wereld van verschil ligt. Aan Private Equity zitten investeerders voor de langere termijn vast, terwijl bij hedgefondsen men vaak elke maand of kwartaal uit een investering kan stappen. Dat heeft een zichzelf versterkend effect; wanneer veel mensen hun geld uit het fonds halen moet er verkocht worden en dat drukt de waarde, waardoor nog meer mensen uit het fonds stappen. Private Equity heeft zo’n systeemrisico niet en daarom lijkt me een algemene wetgeving voor beide partijen een beetje zijn doel voorbij schieten. Bij Waterland zullen we waarschijnlijk veel meer moeten rapporteren, maar ik maak me geen zorgen. Iedereen is bezig met waardeverbetering en als de Staat een mijns inziens schijnzekerheid wil creëren door meer regelgeving, dan is dat lastig maar niet onoverkomelijk. Private Equity zal daardoor zeker niet inzakken, zoals door sommige sceptici geloofd wordt. Ik geloof persoonlijk meer in zelfregulering. Je ziet dat nu al in financiering; die niveaus zijn weer redelijk normaal geworden.”

Douze gaat de rest van 2010 dan ook met vertrouwen tegemoet. “Voorlopig beleven we een prima jaar. Natuurlijk weet je pas over vijf jaar of de recente investeringen goed zullen uitpakken maar ik denk dat we in 2009 een hele goede slag hebben geslagen. Er zit veel in de pijplijn en ook in de bestaande portefeuilles spelen nauwelijks issues. Ondanks de crisis is de waarde van onze portefeuille blijven stijgen. Ik blijf erg enthousiast over mijn werk. Natuurlijk, we zitten hier allereerst om geld te verdienen, maar we proberen nadrukkelijk te investeren in duurzaamheid. Het is natuurlijk ook mooi als je door het land rijdt en overal je participaties tegen komt. Dat we echt een verschil maken.” 

Douze’s top drie

Natuurlijk is het maken van keuzes voor een investeerder lastig, maar gevraagd naar zijn favorieten wist Douze toch een aantal pakkende voorbeelden te noemen. Het lijstje:

1. Eén van de eerste successen van Waterland was de investering in drie Belgische begrafenisondernemingen, die volgens Douze typerend is voor de manier van werken. Douze: “We hebben daar de drie grootste partijen gekocht en die zijn gefuseerd tot één partij, Sophia. Vervolgens zijn er 13 vervolgtransacties geweest en is de onderneming na een aantal jaren met veel waardecreatie doorverkocht.”

2. De aankoop van een fabriek in Delfzijl werd door Koningin Beatrix bijgewoond, omdat het voor Nederland een unieke stap op weg naar duurzaamheid is . “Duurzaamheid is één van onze vier focusgebieden en ik ben er trots op dat wij die fabriek hebben kunnen overnemen”, aldus Douze. “De fabriek maakt tweede generatie biobrandstof van afvalproducten, terwijl de eerste generatie biobrandstoffen van bijvoorbeeld suikerriet en maïs worden gemaakt; concurrentie voor de voedselketen. Er valt op het gebied van duurzaamheid echter nog wel veel te verbeteren in Nederland. De doelstellingen voor 2020 zal Nederland dan ook niet gaan halen, onder meer omdat de overheid geen grote stappen durft te maken. Werk aan de winkel voor investeerders dus.”

3. Fortis Intertrust werd in 2009 voor een – volgens analytici – buitengewoon gunstige prijs door Waterland overgenomen. Douze: “Zeker een goede transactie. Er was veel belangstelling voor maar veel partijen zijn in crisistijden toch terughoudend. Wij genoten uiteindelijk de voorkeur door vanaf het prille begin een vaste strategie aan te houden en daarbij te blijven.”

Waterland Private Equity Investments

Waterland is actief in Nederland, België en Duitsland en heeft veertig werknemers, met aan kop de partners Rob Thielen, Lex Douze en Frank Vlayen. Op het moment is er een eigen vermogen van 1,4 miljard euro en inmiddels zijn er 170 participaties gedaan. Waterland verschaft expansiekapitaal voor autonome en acquisitieve groei aan middelgrote private ondernemingen, met een omzet vanaf 10 miljoen euro. Criteria voor een investering zijn duurzame groei, voldoende omvang, duurzame winstgevendheid, fragmentatie en (een begin van) consolidatie. Waterland richt zich daarbij met name op markten welke ‘in beweging’ zijn als gevolg van een of meer van de vier focusgebieden: outsourcing & efficiency, vergrijzing, vrije tijd & luxe en duurzaamheid. Die focusgebieden zal Waterland houden en in de toekomst ziet Douze verdere uitbreiding op geografisch gebied wel zitten. “Onze strategie blijft hetzelfde, maar binnen Europa zien we wel verdere uitbreidingskansen. Onze Duitse tak zou ook nog wel wat kunnen groeien. Groei is geen doel op zich, maar waar er kansen liggen pakken wij die natuurlijk graag aan. Grote markten als China willen we ons echter niet in gaan bewegen. In een andere cultuur zaken doen zit immers altijd een risico aan; je weet minder snel of je in de maling genomen wordt. Daarom willen we altijd lokale mensen in een markt hebben. Het draait allemaal om fingerspitzengefühl.”

Lex Douze