Lessen in waardecreatie van DSM

Door Han Mesters

Nu er sprake is van afnemende economische groei en de uitkomsten van de Brexit en de handelsoorlog tussen de U.S. en China dreigen door te schieten naar ‘nasty’ varianten, is het tijd om de kookboeken uit de kast te halen die bedrijven in het verleden geholpen hebben in moeilijke tijden. 

In figuur 1 wordt het samenspel tussen het economisch getij en werkgelegenheid in kaart gebracht. Tevens worden adviezen gegeven hoe je in tijden van economische neergang proactief op een klassieke bedrijfskundige wijze initiatieven kunt ontplooien die je beter uit deze uitdagende tijd laten komen.

Figuur 1: Conjunctuur en krapte op de arbeidsmarkt 2001-2019

Bron: Dzjeng

Deze aanbevelingen gaan echter niet in de op de vraag waarmee elk bedrijf in toenemende jaren mee wordt geconfronteerd: Waartoe ben ik op aarde? Bedrijven die van nature vooroplopen hebben deze zingevingsvraag al proberen te beantwoorden in tijden van economische voorspoed.  Nu de economische groei afneemt, is het wellicht een goed moment om deze periode te gebruiken voor het nadenken over de vraag welke purpose het bedrijf in de toekomst gaat nastreven.

Het traditionele kookboek is niet genoeg: denk na over toegevoegde waarde voor al uw stakeholders.

Figuur 2:  Het besef dringt door dat een bedrijf niet alleen bestaat om winst te maken

Bredere invulling van shareholder value
Zijn er dan bedrijven waar we van kunnen leren als het gaat om de transitie van een eenzijdige focus op winst maken naar een bredere toegevoegde waarde? Jazeker. Ons eigen DSM is wat dat betreft een lichtend voorbeeld binnen de beursgenoteerde bedrijven. 

CEO Feike Sijbesma stond tijdens een presentatie op de DSM Capital Markets day in juni 2018 uitgebreid stil bij de noodzaak om als bedrijf de draai te maken naar een bredere invulling van shareholder value. Seibesma is er van overtuigd dat bedrijven die blijven ‘hangen’ in het ‘focus on profit’ blok (zie figuur 3), gedoemd zijn om ten onder te gaan in de komende 10 jaar. 

Figuur 3: DSM’s integratie van focus op winst en de wereld beter proberen te maken

Bedrijven die die krampachtig blijven vasthouden aan het maken van winst als primaire doelstelling, zullen merken dat:
• Millennials niet meer voor je willen werken (en wellicht andere generaties ook niet)
• Millennials je producten niet meer kopen
• De samenleving je niet meer je ‘license to operate’ toevertrouwt
• Je als organisatie niet voorbereid bent op carbon pricing
• Je omzet en je winst onder druk komen
• Je vervreemd raakt van je aandeelhouders die zien dat je risicoprofiel toeneemt.
• Als je als bedrijf geen duidelijke ‘purpose’ hebt, je het niet gaat redden.

Maar hoe maak je dan die draai? In figuur 4 wordt duidelijker hoe DSM haar bredere maatschappelijke waardepropositie neerzet. Natuurlijk is DSM een chemisch bedrijf en kan haar PPP-strategie niet een op een door vertaald worden naar bedrijven in andere sectoren. Toch zitten er twee belangrijke generieke componenten in de strategie van DSM: 1. Aandacht voor de eigen medewerkers (people) 2. Aandacht voor het verbeteren van de eigen operaties, het energievriendelijker maken hiervan en de lessen delen met klanten, toeleveranciers en afnemers (planet). DSM’s innovatiekracht is inmiddels wereldwijd bekend. 

Figuur 4: Uitwerking van de bredere stakeholder waarde creatie door DSM

People
In de inmiddels bekende brief van Blackrock CEO Larry Fink, spelen werknemers een belangrijke rol. (De vraag blijft overigens in hoeverre Fink geïnspireerd is door DSM). Hier een citaat aan Fink’s brief aan de ceo’s van bedrijven waarin hij investeert:
“Companies must ask themselves: What role do we play in the community? How are we managing our impact on the environment? Are we working to create a diverse workforce? Are we adapting to technological change? Are we providing the retraining and opportunities that our employees and our business will need to adjust to an increasingly automated world? Are we using behavioral finance and other tools to prepare workers for retirement, so that they invest in a way that will help them achieve their goals?”

Om als bedrijf een betere reflectie te zijn van de samenleving, heeft DSM in haar structuur de volgende veranderingen doorgevoerd;
• 55 procent van de executives van DSM komen van buiten het bedrijf
• Het totale aantal executives is afgenomen van 350 naar 300
• Nieuwe mensen met nieuwe competenties zijn toegevoegd

Tot slot, een belangrijke tip via DSM voor elk bedrijf kan zijn: kijk waar je met je bestaande business model raakvlakken hebt met de 17 door de U.N. geformuleerde sustainable development goals. In figuur 5 zijn als voorbeeld de door DSM gekozen U.N. thema’s gehighlight. 

Figuur 5: De ‘fit’ van DSM met de U.N. sustainable development goals

Han Mesters is Sector Banker bij ABN AMRO. Hij is binnen de afdeling Sector Advisory van ABN AMRO verantwoordelijk voor de Zakelijke Dienstverlening. Han is bedrijfskundige en economisch historicus en heeft als specialisatie strategie. Hij heeft gewerkt als strategie consultant en portfoliomanager binnen de afdeling vermogensbeheer van de bank.