Lessen in leiderschap van Commandant Jan Swillens

Commandant Jan Swillens van het Korps Commandotroepen is een leider. Hij opereert op het scherp van de snede en zijn beslissingen kunnen het verschil betekenen tussen leven en dood.

 

Tijdens een recente masterclass gaf Swillens de aanwezige CFO’s aan de hand van twee cases die hij zelf heeft meegemaakt, inzicht in leiderschap in een wereld die in het leger wordt aangeduid als VUCA (Volatile, Uncertain, Complex en Ambiguous). 

 

Een panel van ervaren financials trok vervolgens de parallellen tussen leiding geven in de militaire en in de financiële wereld. De afgelopen jaren is de wereld waarin Swillens en zijn manschappen opereren, sterk veranderd. Van een leger dat diende ter verdediging van Nederland en het NAVO-bondgenootschap, ontwikkelde de landmacht zich tot een organisatie die over de hele wereld missies uitvoert. 

 

In 2008 was Swillens commandant van een eenheid in Uruzgan (Afghanistan) die bestond uit 800 man. Er waren voor deze missie al zeven missies geweest en er zouden er daarna nog enkele volgen. “Het is een missie geweest waarin Nederland echt heeft gevochten. Er is een aanzienlijk aantal mensen gewond geraakt en een aantal personen is gesneuveld in die tijd. Op het moment dat je weet dat jouw besluiten ertoe kunnen leiden dat mensen gewond raken of gedood worden, geeft dat een andere dimensie aan leidinggeven”, aldus Swillens. 

 

Een van de acties waarbij zijn eenheid betrokken was, was het opruimen van een Taliban-bolwerk op 5 tot 6 kilometer afstand van de Nederlandse post in Tarin Kowt, in de Baluchi-vallei. Swillens schetst de dilemma’s. “De vraag was: ruimen we die stronghold op, zodat we er geen last meer van hebben in de toekomst, of containen we het probleem? Als we het bolwerk containen, hebben we op korte termijn geen slachtoffers, maar op de lange termijn neemt de kans daarop wel toe, omdat de vijand op heel korte afstand zijn plannen kan voorbereiden. Ga je het opruimen, dan weet je zeker dat je in de weken die de operatie in beslag neemt, mensen gaat verliezen.” 

 

Alle opties werden uitgebreid besproken en uiteindelijk werd gekozen voor de aanval. “We hebben de operatie uitgevoerd in samenwerking met andere troepen, het bolwerk werd opgeruimd en er is een eigen post geïnstalleerd.” 

 

Terugkijkend op de lessons learned in deze operatie stelt Swillens: “Je moet dit doen vanuit een visie die echt klopt, waar je volledig achter staat en die je vrij eenvoudig aan je mensen kunt uitleggen. Je moet van tevoren duidelijk maken waarom het belangrijk is dat je op dat moment die actie met bijbehorende risico’s onderneemt. En je moet de risico’s die eraan verbonden zijn zeer goed afwegen.” 

 

 

 

Bij een operatie waarin er wat meer tijd is om te plannen, is wargaming volgens Swillens een enorme hulp. “Je spreekt het plan door en kijkt naar de tweede en derde orde-effecten. Je kunt nog zo goed plannen, je moet je er altijd van bewust zijn dat er effecten gaan optreden die je niet hebt voorzien. Zoals Von Clausewitz al stelde: degene die wint, is degene die het best in staat is met frictie om te gaan. Je moet kunnen omgaan met het verschil tussen plan en uitvoering. Dat is een les die volgens mij in het bedrijfsleven ook geldt.” 

 

Paul Verhagen, CFO van Fugro, herkent wat Swillens zegt. “Een goede visie is erg belangrijk bij de finance transformatie van Fugro. De beslissingen die je neemt, hebben grote gevolgen voor je mensen. Er vallen niet direct doden of gewonden, maar er vallen wel slachtoffers. Je moet dat kunnen rechtsvaardigen vanuit een breder belang, het bedrijf moet concurrerend zijn en blijven, anders krijg je op de lange termijn nog meer slachtoffers. Je neemt gecalculeerde risico’s en beslist soms op basis van informatie die niet compleet is, maar geënt op ervaring en andere feiten.” 

 

Ook Herman Molenaar, CFO van Vanderlande Industries, herkent de situatie en de dilemma’s van Swillens. “Wij zijn tot nu toe autonoom gegroeid, maar voor verdere groei kijken we naar acquisities. Daarbij probeer je ook zo goed mogelijk alle opties te bekijken en risico’s af te wegen.

 

Het tweede voorbeeld dat Swillens de CFO’s voorlegt, heeft te maken met een noodsituatie waarin onmiddellijk een oplossing moet worden gezocht. Het betreft de melding van een mogelijke zelfmoordaanslag binnen 24 uur op een plek waar mogelijk Nederlandse troepen actief zijn en waarvan het doelwit niet exact bekend is. 

 

Swillens: “Je hebt hierbij een zeer korte reactietijd. Ga je ingrijpen, met alle risico’s van dien, of laat je het lopen en hoop je er het beste van? Dat is vaak in dit soort situaties helemaal niet zo’n verkeerde optie. Soms is het verstandig om de kat uit de boom te kijken en te onderzoeken hoe betrouwbaar de informatie is en wat de gevolgen zijn van wel en niet handelen. In dit geval hebben we heel snel een parallel planproces opgestart, vanuit het hoofdkwartier, maar ook vanuit de plek waar de uitvoerende eenheid zit. Er vinden tegelijkertijd analyses van de situatie plaats. Ik heb mijn commandant twee uur de tijd gegeven om met een plan te komen. Hij analyseert de opdracht en bestudeert de factoren die van invloed kunnen zijn, zoals de betrouwbaarheid van de informatie, en ontwikkelt met zijn mensen een integraal plan of soms meerdere plannen. Optie 1 is: we gaan niets doen, optie 2 is: zelf ingrijpen, en optie 3 is: ingrijpen samen met de Amerikanen en Afghanen. Er zitten aan alle opties voor- en nadelen die je bespreekt en uiteindelijk hak je de knoop door.” 

 

Er werd gekozen voor ingrijpen. Hiermee werd de zelfmoordaanslag voorkomen, maar in een dorp verderop vond tegelijkertijd een tweede zelfmoordaanslag plaats waarbij doden vielen. Op de vraag of hij de actie niet mislukt vindt, omdat hij de tweede aanslag niet heeft voorzien, antwoordt Swillens: “Dat is heel erg en als het misgaat, ga je natuurlijk alles nog eens zo veel keer na: wat heb ik niet gezien, wat heb ik fout gedaan? Maar ik zie het in dit geval niet. Belangrijk is wel dat we leren van deze ervaring en die meenemen in de opleiding.” 

 

Extreem belangrijk in dit soort situaties is volgens Swillens dat je de lokale commandant, ook al zit hij op afstand, goed kent. “Je moet weten of het een nadenkende jongen is, of hij gewend is risico’s te nemen en of hij goed in de materie zit. Je moet vertrouwen hebben in je mensen en zij moeten vertrouwen hebben in jou. Verder is het ook heel belangrijk dat je je eigen tegenspraak organiseert. Als je een aantal maanden met een groep optrekt, ontstaat het risico van groepsdenken. Je moet jezelf scherp houden.” 

 

Een van de aanwezigen wil weten wat er gebeurt als Swillens en zijn commandanten van mening verschillen over de aanpak. “Eerst proberen we tot overeenstemming te komen door uit te leggen waarom we tot die afweging zijn gekomen. Lukt dat niet, dan zoeken we even een ‘zachte steen’ op om met een onafhankelijke persoon tot een oplossing te komen. Het is niet zo dat ik automatisch beslis, ik loop wel heel nadrukkelijk mijn oplossing na. Je moet als commandant niet alle beslissingen nemen, dan worden je manschappen lui en gaan ze denken: hij lost het wel op. Uiteindelijk ben je als commandant natuurlijk wel verantwoordelijk. Je kunt alles delegeren, maar jij blijft verantwoordelijk. Ik zou dan ook als lesson learned de vraag willen toevoegen: wie houdt de commandant in de gaten?” 

 

Ook CFO’s hebben te maken met snelle, disruptieve ontwikkelingen. Hans van Leeuwen, CFO van VolkerWessels, blikt hiervoor terug op zijn tijd bij T-Mobile, toen Youp van ’t Hek een twitteractie startte om de gebrekkige klantenservice aan de kaak te stellen. “We werden compleet verrast en hadden tijd nodig om te reageren. Uiteindelijk hebben we een speciaal team gevormd om de problemen op te lossen, zodat de organisatie gewoon door kon gaan met de gewone werkzaamheden. Er wordt nu ook scherp op sociale media gelet.” 

 

Molenaar benadrukt dat VanderLande Industries over de hele wereld actief is, ook in onveilige landen, zoals Jemen, Libië, Irak etc. “Wij maken dezelfde risicoafweging als de commandant. Ook bij ons kan het om levens gaan.”

 

Fugro kreeg te maken met een zeer sterke daling in de olie- en gasprijzen, die ertoe leidde dat klanten hun investeringen uitstelden. “We moeten snel schakelen om mee te kunnen in de snelle veranderingen”, stelt Verhagen. “We hebben hiervoor plannen klaarliggen waarin duidelijk is wie wat doet als een situatie zich voordoet. Voor de meeste bedrijven is dat ongelofelijk moeilijk. Er zijn veel bedrijven die mooie contingencyplannen hebben, maar die kunnen vaak de prullenbak in, omdat ze in de praktijk niet uitvoerbaar zijn. Je moet die plannen ook constant bijsturen.” 

 

Swillens is het met Verhagen eens. “Uitvoerbaarheid en eenvoud zijn essentieel. Hoe simpeler een plan, hoe beter. Voor iedereen moet duidelijk zijn wat het einddoel is, ongeacht de route die wordt genomen. Als alle verbindingen in het veld wegvallen, moet iedereen weten wat het doel is en voor zichzelf bepalen hoe hij daar komt.”

 

Verder is het volgens Swillens belangrijk dat zijn manschappen begrijpen en kunnen doorgronden wat er aan de hand is in bepaalde situaties. “De parallel met bedrijfsleven is echt begrijpen hoe de samenleving en de markt in elkaar zitten en wat mensen drijft. Dat is fundamenteel. Om die reden werven we bij het Korps Commandotroepen ook mensen met een universitaire graad, die kijken anders tegen problemen aan.”