Kostenbeheersing: uitdagingen voor de CFO

Iedere organisatie heeft ermee te maken: een schier onbedwingbaar kostenmonster bestaande uit kostenstijgingen als gevolg van inflatie, indexeringen, wettelijke aanpassingen en salarisstijgingen. Het zijn kosten die iedere jaar weer terugkomen en nauwelijks te beheersen zijn. Toch wordt dat wel verwacht. Volgens een onderzoek van de Aberdeen Group (2009) is de noodzaak tot het terugdringen van de operationele kosten vraagstuk nummer één voor CFO’s. Gelet op de snel veranderende markten en de economische crisis is het bijna onmogelijk geworden om te doen wat organisaties tot voor kort gewend waren te doen: kostenstijgingen doorbelasten aan klanten. Wat overblijft, is een zoektocht naar kostenreductie en in verdienmogelijkheden binnen de eigen organisatie.

Inzicht in de kostenstructuur
Volgens de Aberdeen Group worden de vier belangrijkste CFO-vraagstukken aangevuld met de noodzaak tot het optimaliseren van het werkkapitaal, de noodzaak om de winstgevendheid van de organisatie te vergroten en de risico’s beheersbaar te maken. Om antwoorden te vinden op deze vraagstukken zijn er in principe drie variabelen waarnaar gekeken kan worden: de kostenstructuur, de bedrijfsprocessen en het verdienmodel.

Uit de praktijk blijkt dat organisaties hun inspanningen om tot optimalisatie te komen bijna als vanzelfsprekend richten op de corebusiness: op het realiseren van kostenreductie in de bedrijfsprocessen of het verbeteren van hun verdienmodel. Een prima keuze, maar wel eenzijdig, zo blijkt. En gezien de economische ontwikkelingen ook lang niet altijd even effectief meer.

Het inkoopvolume van Nederlandse organisaties omvat tussen de 50 en 70 procent van hun omzet. Een aandeel dat naar verwachting eerder zal stijgen dan dalen. Onder invloed van onder andere de snelle technologische ontwikkelingen kiezen organisaties er vaker voor om kennis en kunde op projectbasis in te kopen in plaats van die structureel in de eigen organisatie op te nemen. Dit vergroot de wendbaarheid van de organisatie, maar ook de afhankelijkheid. De noodzaak om te werken aan de optimalisering van de inkoop en inkoopprocessen wordt steeds groter.

Toch is juist dit bij de meeste organisaties nog een braakliggend terrein. Een gemiste kans, vindt Cees Ubink, oprichter en eigenaar van Emeritor, een onafhankelijke inkoopdienstverlener gespecialiseerd in het structureel verbeteren van inkoopfuncties bij zowel private als publieke organisaties.

“De inkooppositie is in het Nederlandse bedrijfsleven nog steeds onderontwikkeld ten opzichte van disciplines als finance, P&O en marketing en sales. Onze ervaring is echter dat een herpositionering van de inkoopfunctie een zeer grote positieve bijdrage levert aan de verbetering van het bedrijfsresultaat van een organisatie. De inspanningen die daarvoor nodig zijn, liggen doorgaans 80 procent lager dan de inspanningen die aan de verkoopkant van de organisatie geleverd moeten worden voor hetzelfde resultaat. Gelukkig zien we ook dat door het behalen van zichtbare, concrete resultaten de belangstelling voor het inkoopproces zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid groeiende is.”

Spendanalyse
Inkoopoptimalisatie, waarbij de inkoopfunctie op centraal, strategisch niveau in de organisatie geborgd wordt, levert het overzicht en de wendbaarheid op die nodig zijn om snel in te spelen op marktontwikkelingen, bewuste inkoopkeuzen te maken en inkoopprocessen en -contracten te optimalisering. Ubink: “The best in class hebben 85 procent van hun inkoopvolume via een professioneel inkoopproces gecontracteerd. De eerste stap daarheen is het maken van een spendanalyse. Wat is het totale inkoopvolume en hoe en waar in de organisatie komt dat volume tot stand? Dus: wie koopt wanneer wat in? Als uit deze analyse blijkt dat een organisatie te maken heeft met een paar duizend leveranciers, wat echt geen uitzondering is, is het duidelijk dat er uren en euro’s weglekken. En dat door gebrek aan overzicht alleen reactief gehandeld kan worden op markt- en leveranciersontwikkelingen.”

Specifieke inkoopkennis en insourcing
De spendanalyse dient als basis voor het uitvoeren van gecentraliseerde inkoopprojecten, gericht op het aangaan van langetermijncontracten en het optimaliseren van het aantal leveranciers. Doorgaans wordt daarmee begonnen bij de product- en dienstcombinaties die een groot deel van het inkoopvolume vertegenwoordigen en/of waar een aanzienlijk bespaarpotentieel aanwezig is.
__________________________________________________________________________________
Word lid van de CFO Association
De CFO Association is dé exclusieve community waar de financiële top van het Nederlandse bedrijfsleven elkaar ontmoet. Als lid van de CFO Association bent u welkom tijdens exclusieve netwerkevenementen en de jaarlijkse congressen Finance Transformation en CFO DAY. Daarnaast ontvangt u CFO Magazine. Word nu lid via CFO.nl.
__________________________________________________________________________________

Ubink: “Dit vereist wel dat er op een andere manier naar de inkoopmarkt gekeken wordt. Niet vanuit de vraag wat leveranciers te bieden hebben, maar expliciet vanuit de producten en diensten die ingekocht moeten worden. Neem bijvoorbeeld de telecommarkt. De meeste leveranciers bieden een compleet pakket aan diensten. Maar de inkoop van mobiele telefonie kent een heel andere dynamiek en andere prijsmores dan de inkoop van vaste telefonie en data. In theorie is het mogelijk dat daar drie verschillende leveranciers voor worden geselecteerd.”

Kennis van de dynamiek en de prijsmores van de verschillende aanbodsmarkten is wezenlijk voor succesvol inkopen. Er zijn product- en dienstcombinaties waarin het aanbod zich dermate snel ontwikkelt dat een organisatie nooit in staat zal zijn de up-to-date kennis hiervan in de eigen organisatie te borgen. Daar zijn specialisten voor nodig die dagelijks in die aanbodmarkt werkzaam zijn. Ubink: “In die gevallen is het verstandig om deze inkoopkennis te insourcen of anders gezegd, de inkoop uit te besteden. Een voorwaarde daarvoor is wel dat het inkoopproces goed belegd en georganiseerd is.”

Inkoop zelf kan niets
Ubink doelt daarmee op het feit dat alleen inkoopkennis geen garantie is voor succes. Inkoopprojecten moeten per definitie uitgevoerd worden in multidisciplinair teamverband. Zonder samenwerking tussen de inkoopspecialist en de afdelingen die gebruikmaken van de in te kopen producten en diensten, gaat het niet lukken.

“Het doel is dat de best passende producten en diensten tegen de beste voorwaarden worden ingekocht. Het gaat daarbij niet alleen om prijs, maar ook om de juiste specificaties en goede procesafspraken betreffende de bestelling, de levering en de financiële afhandeling. Op al die terreinen zijn de kennis en wensen van gebruikers onontbeerlijk. Wat dat betreft kan inkoop zelf niets”, aldus Ubink.

Het is belangrijk om zich te realiseren dat het herpositioneren van de inkoopfunctie veranderingen met zich meebrengt die intern uitgelegd en verkocht moeten worden. Dit vereist een geplande verandertactiek en actieve steun vanuit het hoogste directieniveau, stelt Ubink. “Veranderingen brengen per definitie weerstand met zich mee. Volharding en goede begeleiding zijn hierin de sleutels tot succes. Uit ervaring weten we dat de eerste daadwerkelijk gerealiseerde besparingen aanstekelijk werken. Het delen van succes maakt mensen enthousiast en betrokken. En vanuit dat groeiende enthousiasme is het eenvoudig om de stap te maken naar het centraal registreren van contracten en bestellingen.”

Contract- en leveranciersmanagement
Contract- en leveranciersmanagement biedt volgens Ubink veel voordelen. Leveranciersprestaties kunnen gemeten en beoordeeld worden, de voortgang van contracten gevolgd en facturen gemakkelijker gecontroleerd. Bovendien heeft een CFO hiermee te allen tijde inzicht in de financiële verplichtingen die de organisatie is aangegaan. “Samen met de gerealiseerde kostenbesparingen is dat een ijzersterk wapen om het jaarlijks terugkerende kostenmonster getemd te krijgen.”