Kijk voorbij de risico’s: de 3 pijlers van succes

Door Bouko de Groot.

Zo'n 25 jaar geleden was risicomanagement nog iets nieuws. Inmiddels is het begrip ingeburgerd, maar niet geliefd. “Risico klinkt negatief, we willen vooruit en niet altijd op de rem moeten trappen met 'risico',” zegt Geert Haisma, partner en directeur van Fully In Control en sinds kort moderator van de nieuwe peer group van het Controllers Netwerk, Openbaar Bestuur. Ook 25 jaar geleden stapte Haisma in het risicovak. Recent kwam hij er weer terug na een soort sabbatical van drie jaar. “Ik heb toen eerst eens rondgebeld hoe men er tegenwoordig tegenaan kijkt.” Hij besloot daarna de blik iets breder te werpen en te kijken naar succes. Risicomanagement is daar immers slechts een onderdeel van, een obstakel op de weg naar het doel.

Drie hoofdoorzaken van problemen

Hij ziet zich daarin gesteund door Ruud Bouwmans Ondernemingen in zwaar weer. Bouwman hield 250 Nederlandse bedrijven tegen het licht en ontdekte zo de drie belangrijkste redenen waarom een onderneming in de problemen raakt:

1- Een heldere doelstelling ontbreekt.

“Maar liefst 95 procent van de Nederlandse organisaties heeft geen heldere doelstelling. Dat houdt ze tegen om nog harder te gaan,” vult Haisma aan.

2- Risico's worden genegeerd.

“Bij ABN Amro bijvoorbeeld, die wilde de grootste bank worden en liet beslissers zich omringen met ja-knikkers. Of kijk naar de verplaatsing van de dierentuin in Emmen, dat kostte 500 miljoen euro!”

3- Een benedenmaatse CFO zwaait de scepter.

“Een CFO is slecht, matig of goed. Maar hoe bepaal je eigenlijk of een CFO goed is? Dit kan worden bepaald door de kwaliteit van de management informatie.”

Drie pijlers van succes

Bouwmans trio is een startpunt voor succesmanagement. “Je hebt een duidelijke doelstelling nodig voor je succes. Risico's zijn de zaken die je tegenhouden, om dat doel te bereiken, daar moet je mee om kunnen gaan. Maar daarmee ben je er nog lang niet. Je moet immers wel de juiste dingen doen: wat zijn de activiteiten om je doelstellingen te bereiken?” De wisselwerking tussen die drie vormen Haisma's driehoek van succes:

A- Doel: heb een heldere doelstelling

“Een stip aan de horizon is essentieel, maak van daaruit sub-doelstellingen om te halen.”

B- Risico: hanteer goed risicomanagement.

“Ga je risicoprofielen maken? Ja, maar kijk daarbij alleen naar risico’s die je echt kunt koppelen aan je doelstelling of activiteit. Zwevende risico’s hebben geen waarde. “

C- Activiteit: zoek en definieer de stappen die je moet nemen om de doelstellingen te bereiken.

“Kijk dus op een slimme manier naar je activiteiten, zoek de win-win. Hoe kun je de bijdrage van activiteiten aan doelen effectiever maken? Dat gaat trouwens bijna altijd gepaard met kostenbesparing.”

Haisma heeft een mooi voorbeeld uit de publieke sector. Een gemeente wilde eenzaamheid onder ouderen omlaag brengen. Daarvoor werden  200 personen geïndiceerd die daarvoor in aanmerking komen. Die werden vervolgens drie keer per week naar zorgaanbieders gebracht voor activiteiten. “Dat kost die gemeente anderhalf miljoen euro per jaar. Maar is dit de goede aanpak,” vraagt Haisma. Want 70 procent van die 200 bleek in slechts twee wijken te wonen. Beide wijken hebben een buurthuis, betaald door de gemeente. Door daar die activiteiten te organiseren bespaarde de gemeente één miljoen euro (zoals kosten van zorgaanbieder en vervoer) en kon de doelgroep bovendien vijf dagen per week activiteiten aanbieden in plaats van drie dagdelen. “Kortom, win-win!” Meer doelbereiking en minder kosten.

Drie tips om nu al te beginnen

“In elke organisatie liggen mogelijkheden om voordelen te behalen uit succesmanagement,” weet Haisma. Hij heeft alvast drie tips om dat direct te gaan doen.

1- Ik zie heel veel lijstjes met risico's. Maar kun je ze koppelen aan een doelstelling of activiteit? Alleen als er zo'n koppeling is, is het effectief!

2- Wees nieuwsgierig of je de juiste dingen doet. Maak eens een grafiekje met op de ene as je doelen en op de andere de procentuele bijdrage van je activiteiten daaraan. Veel activiteiten dragen namelijk slechts deels bij aan een doelstelling. Hoe kun je ze effectiever maken?

3- Ik zie dat veel organisaties doelstellingen hebben die financieel georiënteerd zijn. Financiële doelstellingen zijn echter secundair! Een goede heldere doelstelling geeft richting aan de organisatie, zet alle neuzen dezelfde kant op, motiveert. Bij een doelstelling als “de omzet moet 10 procent omhoog” denkt iedereen meteen “dat gaat toch naar de aandeelhouders, dus wat heb ik eraan?”

Haisma is moderator van de nieuwe peer group van het Controllers Netwerk, Openbaar Bestuur. De eerste bijeenkomst daarvan is op de eindejaarsbijeenkomst, donderdag 28 november. Elke peer groep heeft zijn eigen Round Table bijeenkomst met een top CFO, vijf in totaal. Mail Community Manager Martise Leemhuis voor meer informatie.

Lees ook: Succes? Begin dan nu met de turnaround.