Kernkrachten concretiseren: 3-D-Sturing #1: kansen benutten

Hoe kom je tot de kern van de zaak? Hoe kun je impact maken? Hoe voorkom je dat je afgeleid wordt door details en de waan van de dag? Het antwoord op deze vraagstukken wordt gegeven in deze blogserie over het concretiseren van kernkrachten. Stap voor stap wordt in deze blogs aangegeven hoe je kernkrachten kunt concretiseren en welk gedrag dit vergt. 

Ik was overal en nergens…In mijn eigen web verward
Zag een doorgedraaide wereld…En de waan van elke dag
En ik trok mezelf in twijfel…Tot er niets meer over was
Maar ik was dichter bij de kern…Dan ik dacht

(Stef Bos: ‘Dichter bij de kern’, CD: Een sprong in de tijd)

Er is dus hoop voor iedereen die het gevoel heeft geleefd te worden door de waan van de dag. Dat veel mensen ermee worstelen is logisch. Het is best complex. Aan de ene kant moet je afstand kunnen nemen en je niet laten afleiden door de dagelijkse details en hectiek.

Aan de andere kant moet je wel ervaring hebben met de dagelijkse dynamiek om te komen tot de kern. Het vergt een praktisch ingestelde en onderzoekende houding. Op deze wijze wordt het openstaan en leren van nieuwe ervaringen een onderdeel van de managementstijl.  Zo voorkom je jumping to conclusions & to solutions. Gedrag waar met name veel mannen last van hebben.

Exploreren en industrialiseren
Een belangrijk onderdeel van 3-D-Sturing is het exploreren van kansen. Extrapoleren van ervaringen uit het verleden is zinloos als omstandigheden ingrijpend veranderen. Organisaties exploreren dus, waarbij ze de bepalende omgevingsfactoren en drijvende krachten (ver)kennen en leren van deze ervaringen.

Zo wordt vastgesteld welke kansen er zijn en hoe die benut kunnen worden. Een onderwijsinstelling op het gebied van scheepvaart en transport ziet bijvoorbeeld kansen op het gebied van digitalisering. In hun onderwijs gebruiken zij vooruitstrevende technologieën die in hun sector worden gebruikt. Zij sluiten ook aan bij de belevingswereld van studenten. Studenten kunnen naast goed praktijkonderwijs ook digitaal leren door e-learning met online content, video-instructies en interactieve oefeningen.

Dit wordt op kleine schaal uitgeprobeerd. Als het werkt, wordt het verder uitgerold, een proces dat ook wel ‘industrialiseren’ wordt genoemd. Op dat moment wordt gekeken wat er allemaal nodig is om het op grote schaal in de hele organisatie door te voeren. Dit zorgt ervoor dat de organisatie zich flexibel ontwikkelt en blijft leren van nieuwe ervaringen.

Vooruitkijken met de ontwikkelingslens
Beginnen met het exploreren van kansen is een elementair onderdeel van de aanpak. Het mooiste is als het middenmanagement hierbij een rol vervult. Dit zijn medewerkers die aan de ene kant de dynamiek op de eigen werkvloer en die bij klanten en hun behoeften goed kennen. Aan de andere kant zijn zij ook in staat om outside of the box te denken. Daarnaast zijn zij in staat veranderingen op de werkvloer door te voeren. Bij de onderwijsinstelling zijn dit bijvoorbeeld docenten en afdelingsleiders.

Om een beeld te krijgen van relevante ontwikkelingen wordt gebruikgemaakt van de ontwikkelingslens^[1]. De essentie is om door de tijd heen en voorbij de korte termijn te kijken. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen

• Gebeurtenissen (korte termijn; komende maanden): olieprijs, beurskoersen, verkiezinge
• Conjuncturen (middellange termijn; komende kwartalen): marktontwikkelingen, handelsverdragen, liberalisering, privatisering.
• Structuren (lange termijn; komende jaren): klimaatverandering, machtsverhoudingen, sociale verhoudingen, demografie, tijdsgeest, wetgeving, cultuur.

Concretiseren van kansen
Dit onderscheid faciliteert al het concretiseren van kansen. Alle ontwikkelingen worden niet op één hoop gegooid. Door het onderscheid tussen korte, middellange en lange termijn wordt de urgentie duidelijk, wat helpt bij de prioritering. Met ChatGPT kun je eenvoudig een concept-ontwikkelingslens opstellen, waarbij je ook rekeninghoudt met bedrijfsspecifieke aspecten, zoals sectoren waarin de organisatie actief is, markten, klantsegmenten en dergelijke.

De onderwijsinstelling zorgt er bijvoorbeeld voor dat het leeraanbod bijdraagt aan de energietransitie en de verduurzaming van de maritieme sector, de logistiek en het Haven Industrieel Complex. De instelling geeft zelf ook het goede voorbeeld door meer gebruik te maken van duurzame energiebronnen en het energieverbruik te reduceren.

Deze concept-ontwikkelingslens wordt gevalideerd en gecompleteerd door het managementteam. Zo wordt een gezamenlijk referentiekader van verwachte ontwikkelingen opgesteld. Door de ontwikkelingslens echt te gebruiken wordt het een onderdeel van de mindset van de medewerkers.

Kansen concretiseren
De volgende stap is bepalen welke kansen dit biedt. Op basis van de geactualiseerde ontwikkelingslens wordt een overzicht gemaakt van specifieke kansen voor onze organisatie. Daarna worden deze kansen geconcretiseerd. Voorbeelden van vragen die daarbij aan de orde komen zijn:

• Voordeel: hoe ziet het voordeel eruit dat wij kunnen behalen, wie heeft er baat bij, hoe kunnen wij dit voordeel kwantificeren?
• Bedrijfsactiviteiten: welke bedrijfsactiviteit of bedrijfsgebeurtenis wordt geraakt door de kans of moet daar een bijdrage aan leveren?
• Prioritering: welke kansen gaan wij de komende maanden exploreren door ze op kleine schaal uit te proberen?
• Verandering: wat moet er veranderen op het gebied van management & organisatie, systemen & data, mensen & gedrag en processen & activiteiten?

Kernkrachten mobiliseren
Het uitvoeren van deze activiteiten lijkt wellicht arbeidsintensief. Door een praktische opzet met behulp van de ontwikkelingslens, templates, ChatGPT en periodieke updates valt dit erg mee. De betrokken medewerkers worden zo gefaciliteerd dat dit hoogstens één à twee uur kost per kwartaal. Het mooie is dat zij zich kunnen concentreren op het interessantste stuk: het spotten en concretiseren van kansen.

Degenen die het onderwijsaanbod en leermaterialen ontwikkelen en de docenten geven bij de onderwijsinstelling aan hoe zij het aan kunnen pakken en wat zij daarvoor nodig hebben. Idealiter wordt het meegenomen in de forecastsessies die elk kwartaal plaatsvinden. Zo wordt het een onderdeel van de reguliere planning- en controlcyclus.

Gedragsverandering
De beschreven aanpak omvat de stappen die worden gezet. Daarmee realiseer je geen gedragsverandering. Het kan deze wel faciliteren. Door de medewerkers te betrekken bij het nadenken over de veranderingen en de impact die dit heeft, wordt een zaadje gepland. Dit omvat niet alleen het management team en leidinggevenden, maar iedereen die betrokken is bij het uitvoeren van bedrijfsactiviteiten.

Bij de onderwijsinstelling betreft dit niet alleen het uitvoeren van onderwijs, maar ook het ontwikkelen, examineren, begeleiden van studenten en onderwijs ondersteunen. Door hen te betrekken bij het doorvoeren van veranderingen, wordt hun intentie gevoed. Zij hebben een beeld hoe de verandering eruit ziet en willen daaraan bijdragen. Door ze te voorzien van mandaat en middelen wordt deze intentie omgezet in actie. Door elk kwartaal na te gaan in hoeverre de verwachtingen zijn uitgekomen en wat daarvan de redenen zijn, wordt geleerd van de opgedane ervaringen. Bovendien worden veranderingen zo niet als iets engs gezien, maar gewoon als de manier waarop wij opereren. Leren en continu veranderen wordt zo een onderdeel van onze reguliere werkwijze.

Fred Conijn RA is managing consultant bij DynamicControl.NL. Hij is dé expert in Nederland op het gebied van het toepassen van 3-D-Sturing.

Ontwikkel een 3-D-Sturingssysteem voor jouw organisatie met AI

Hoe maak je je organisatie duurzaam, dynamisch en datagedreven? In deze cursus leer je 3-D-Sturing toepassen met concrete praktijkvoorbeelden. Je weet hoe je data analytics, big data en AI kunt toepassen. Ontdek hoe je strategie, data, duurzaamheid en AI combineert voor betere beslissingen.

Bekijk programma | Schrijf je in

Dit artikel verscheen eerder bij onze kennispartner Sijthoff Accountants Academy.

^[1] Jan Rotmans & Mischa Verheijden: Omarm de Chaos, De Geus, november 2021