Kennisgedreven leveranciersmanagement verhoogt winstpotentieel

Proxima, een wereldwijd opererende dienstverlener op het gebied van alternatieve sourcing en procurementdiensten, heeft in samenwerking met FTI Consulting Strategy & Market Research onderzocht in welke mate er sprake is van het externaliseren van kosten bij bedrijven in de AEX25-index.

In de periode 2009-2011 daalden de arbeidskosten als percentage van de omzet bij deze ondernemingen met 27 procent, terwijl de externe kosten met 3 procent stegen. Dat was vooral het gevolg van een sterke stijging in de kosten van toeleveranciers. Nu bestaat 9,6 procent van de omzet uit arbeidskosten, terwijl niet-arbeidskosten goed zijn voor 76,1 procent.

Deze trend, die zich nog steeds voortzet, is het gevolg van het feit dat er in deze tijd steeds meer gespecialiseerde diensten en technologieën nodig zijn voor het ontwikkelen en leveren van hoogwaardige producten en diensten. Volgens de onderzoekers zou een kleine verlaging van niet-arbeidgerelateerde kosten de winst van AEX25-bedrijven jaarlijks met miljarden euro’s kunnen verhogen. Een besparing van 1 procent op de nietarbeidgerelateerde kosten kan leiden tot een stijging van het bedrijfsresultaat met gemiddeld 5,4 procent per jaar. Een zelfde reductie van arbeidskosten – bij kostenbesparingen vaak als laaghangend fruit beschouwd – levert slechts een ebitda-stijging op van 0,7 procent.

“In zijn algemeenheid kun je zeggen dat verbetering van het rendement altijd vooropstaat voor bedrijven”, stelt Jeroen Huisman, directeur Client Services Europa van Proxima. “Als je kijkt naar de mechanismen die de meeste bedrijven voor dit doel gebruiken, zijn die vaak nog heel traditioneel: kostenbesparing, vooral op lonen en mensen. Het is nog te veel een pavlovreactie, waarbij een bedrijf gezien wordt als een traditionele organisatie en er gesneden wordt in de eigen gebouwen en middelen.”

Huisman wil CFO’s en strategische denkers in bedrijven uitdagen om te kijken naar een bredere supply chain: niet alleen naar bedrijfsfuncties, die in toenemende mate door leveranciers worden uitgevoerd, maar ook naar wat er in andere regio’s gebeurt. “Je kunt er als bedrijf voor kiezen om krampachtig te verdedigen wat je hebt, ik pleit voor het rigoureus flexibiliseren van je bedrijfsprocessen, waardoor je sneller in staat bent de markt te volgen. Er zijn nog te veel bedrijven die denken dat de wereld ophoudt bij Europa of zelfs bij Nederland. Om alle ontwikkelingen die er in de wereld gebeuren op een bepaald vakgebied te kunnen bijhouden, zijn andere vaardigheden nodig, of samenwerking met specialisten. Dit biedt ondernemingen weer ruimte om zich te concentreren op de corebusiness en doelen effectiever te realiseren.”

Als gevolg van de toenemende uitbesteding aan leveranciers verandert er volgens het onderzoek veel op het gebied van governance, innovatie, risico, rendement en flexibiliteit. Zo moeten bedrijven waarborgen dat de activiteiten die in het uitgebreide netwerk van toeleveranciers plaatsvinden, voldoen aan de corporate governance. Dat geldt niet alleen voor voedselfabrikanten, die moeten controleren of de aangeleverde grondstoffen goed zijn, maar ook voor professionele dienstverleners, denk bijvoorbeeld aan de Big 4-discussie.

Een goede risicoanalyse is essentieel, niet alleen ten aanzien van financieel risico, maar ook ten aanzien van reputatierisico, beschikbaarheid van producten of grondstoffen en valutarisico’s. Door taken uit te besteden is ook een groot deel van het risico buiten het bedrijf komen te liggen, terwijl het wel verantwoordelijk blijft. Doordat steeds meer taken aan leveranciers worden uitbesteed, ontstaat er een nieuwe vorm van waardeontwikkeling, waarin cocreatie en samenwerking belangrijk zijn. Dat vereist een andere houding ten opzichte van toeleveranciers: zij worden business enablers die een belangrijke bijdrage leveren aan de waardecreatie van de onderneming.

“Innovaties op heel veel deelgebieden vinden al lang buiten het bedrijf plaats, denk aan energie, logistiek, onderhoud en reparatie, verpakkingen. Als je deze innovaties naar binnen wilt halen en wilt koppelen aan je bedrijfsstrategie, omdat je efficiënter wilt gaan werken of flexibeler wilt zijn, dan moet je je leveranciers niet als een buitenstaander behandelen en alleen maar met een stok slaan omdat het goedkoper moet”, betoogt Huisman.

“Dan moet je er professionele mensen op zetten die de leveranciers betrekken bij de uitdagingen. Dat is een andere manier van inkopen. In onze visie is zakendoen op basis van macht al lang achterhaald. Natuurlijk is het uitgangspunt een klant-leveranciersrelatie, maar prijsdiscussies en kennisarrogantie zijn niet de juiste voedingsbodem voor vernieuwing en innovatie. Wie weet er nu meer van de laatste verpakkingstrends dan de gespecialiseerde leverancier? Wie weet er meer van de uitdagingen van de onderneming? Hoe koppel je die zo effectief mogelijk? Het moet je interesseren waar jouw gespecialiseerde leverancier mee komt, het moet niet alleen om geld gaan.”

Uit de statistieken blijkt volgens de onderzoekers dat slechts een klein aantal organisaties het management van toeleveranciers en de supply chain heeft aangepast aan de veranderde omstandigheden. Dit vereist ingrijpen tot in het hart van de business en het operationele management. Hoewel veel bestuurders inzien dat ze waarde kunnen creëren door gespecialiseerde businesspartners in te huren, zijn hun managementtechnieken en risicomanagementprocedures niet in die ontwikkeling meegegaan. Er is volgens Huisman geen enkel bedrijf in de AEX met een CPO (chief procurement officer) in de raad van bestuur en bij veel CFO’s staat procurement niet boven aan de agenda, terwijl het vanuit het oogpunt van risico en rendement wel een belangrijk onderwerp is. “De paardenvleeskwestie is een supply chain-risico waar aansprakelijkheden in financiële zin uit kunnen voortkomen.”

De affaires van de afgelopen tijd hebben wel geleid tot meer interesse in het procurementproces, maar dat gebeurt meer vanuit een defensieve instelling, terwijl er ook veel kansen zijn. “Op korte termijn is het niet erg als kostenbeheersing de driver is. Na een jaar is het effect van de lagere kosten weggeëbd en voegt het geen waarde meer toe, dan moet je de leverancier anders gaan managen en meenemen in de strategie. Gesprekken moeten er dan over gaan hoe het voor de onderneming beter kan in plaats van goedkoper. Dat ‘beter’ kan misschien in eerste instantie duurder uitpakken, maar dat kan ergens anders in het bedrijfsproces dubbel en dwars worden terugverdiend.”

Het onderzoek van Proxima onder de AEX25-bedrijven is in eerste instantie bedoeld om bewustwording te creëren, maar ook om oplossingen aan te dragen. Er is volgens Huisman een aantal stappen die kunnen worden genomen om het leveranciersmanagement op een hoger niveau te brengen.

“Allereerst gaat het om zichtbaarheid en bewustwording van de kosten. Wij adviseren ondernemingen altijd eerst eens goed te kijken naar de accounts payable van de afgelopen achttien maanden en deze te categoriseren, om vervolgens te begrijpen welke ontwikkelingen en trends er zijn.”

Daarnaast is inzicht in de kosten belangrijk. “Een bedrijf dat veel uitgeeft aan reclame of logistiek, kan kijken waar deze verantwoordelijkheid is belegd en wie die zaken managet. Vaak kom je erachter dat iets heel versnipperd is over businessunits, regio’s en kostenplaatsen. Het is lastig om daar beleid op te maken. Met meer inzicht kun je intern kijken hoe je het beter kun verankeren in de organisatie en kijken wat je qua inkoop zelf gaat doen en welke kennis extern wordt gehaald.”

Volgens Huisman hebben bedrijven een longtail, waarbij 80 procent van de uitgaven wordt gedaan bij 20 procent van de leveranciers. De overige 80 procent van het bestand bestaat uit enorm veel kleine leveranciers en kleine factuurbedragen. “Door dit bestand samen met de belanghebbende te rationaliseren reduceer je de complexiteit en kun je volumes samenvoegen, dat kan veel opleveren.”

Met deze stappen kunnen ondernemingen de basis leggen voor procurementoptimalisatie, maar daardoor ontstaat geen inzicht in de vraag welke leverancier de meeste waarde levert op het gebied van risico, innovatie en rendement. “Waarde toevoegen gaat verder dan de inkoopfunctie”, betoogt Huisman.

“De regie en de prioriteit moeten bij de CEO en CFO liggen. Businessunits hebben binnen ondernemingen vaak veel zelfstandigheid om te bepalen hoe de inkoop voor hun unit wordt gedaan. Voor de kernactiviteiten is dit logisch, maar voor alle ondersteunende processen ontstaat dan veel versnippering. De beslissing om een aantal zaken bij de businessunits weg te halen en te centraliseren, kan alleen door de CEO of CFO genomen worden. Zo’n besluit leidt vaak tot heftige discussies en bedrijven hebben tijd nodig om het uit te voeren. Bovendien is het essentieel dat er inzicht is in de uitgaven. Het is een hygiënefactor dat de rationele verklaring voor het centraliseren van het leveranciersmanagement helder is en dat je die kunt uitleggen aan de business.”

Een goed leveranciersmanagement helpt CEO’s en CFO’s bij de invulling van de strategie, het biedt innovatie en flexibiliteit. Zij kunnen zich richten op de kernactiviteit waarin de onderneming onderscheidend vermogen heeft, de overige activiteiten worden uitgevoerd door leveranciers of partners. “Het geeft perspectief, positieve energie en nieuwe mogelijkheden, zeker in een tijd waarin alles draait om cash, rendement en tegenvallende marktontwikkelingen.”

Wanneer toeleveranciers worden gezien als een verlengde van de business moeten zij ook worden gemanaged als interne bedrijfsonderdelen. Voorwaarde is dan dat er wordt gecommuniceerd, ze moeten worden begrepen, benaderd, uitgedaagd en beloond en gewaardeerd zoals de interne staf. Net zo als een bedrijf gebaat is bij gemotiveerde werknemers, is het ook gebaat bij gemotiveerde toeleveranciers. Zo worden de toeleveranciers gemotiveerd om successen te leveren die de business niet alleen kan bereiken. De risico’s van het uitbesteden van taken aan leveranciers moeten goed worden gemanaged in contracten en door regelmatig audits te doen.

“We willen CFO’s bewust maken van de kansen en risico’s van de drastisch gewijzigde kostenstructuur en het feit dat steeds meer bedrijfsprocessen door leveranciers worden ingevuld. Stel jezelf als CFO de vraag: hoe heb ik dat afgedekt, heb ik zichtbaar controle over wat er in het verlengde van de business gebeurt? De meeste bedrijven realiseren zich dit niet. Regelmatig terugkerende incidenten tonen aan dat we het nog onvoldoende in de hand hebben en management en organisatie er onvoldoende op hebben ingericht.”

Cultuurveranderingen zijn volgens het onderzoek essentieel om het volle potentieel van leveranciers te benutten. “Verandering van cultuur begint met een verandering in het gedrag van degenen die bij de onderneming werken. Zij moeten weten hoe strategische doelen en operationele prestaties samenhangen met interne activiteiten. Ze moeten de businessregels uitdagen en vraagtekens zetten bij de traditionele aannamen en manieren van werken om zo regels en processen te verbeteren en leveranciers de mogelijkheid te bieden om hun innovaties in te brengen in de business. Alleen dan zullen ze erover gaan nadenken hoe toeleveranciers hen kunnen empoweren en de gewenste efficiëntie en lagere kosten kunnen brengen.”