Kendrion na succesvolle corporate recovery weer back in business

Ris begint met zijn presentatie met een ruimhartig relaas over de fouten die Kendrion in het verleden heeft gemaakt. “We hebben ons eind jaren negentig te veel laten meeslepen door de acquisitiehype van dat moment; al waren we niet het enige bedrijf die in die valkuil is gestapt.”

Kendrion had in die periode de strategie om slecht renderende bedrijven te kopen, het rendement te verbeteren en het bedrijf vervolgens met winst door te verkopen. Kendrion raakte zijn bedrijven na de hype echter niet meer kwijt.

Belangenverstrengeling
Daarnaast heeft Kendrion geleden onder de perikelen rondom Jan Bernard Wolters. De voormalige CEO kocht voor zijn private enterprise een business area van Kendrion. Door deze acquisitie ontstond echter een belangenverstrengeling. De positie van Wolters als CEO was niet langer houdbaar. In het voorjaar van 2003 trad hij af. Het onderdeel dat hij had overgenomen, kon hij echter niet in een keer betalen.

De financiële situatie van Kendrion was inmiddels zo nijpend dat maatregelen niet uit konden blijven. In 2003 startte het bedrijf uit Zeist met een zeer grondig Corporate Recovery-traject.

Ris: “We moesten om te beginnen een oplossing bedenken voor de lage solvabiliteit. De eerste mogelijkheid die we onderzocht hebben was de verkoop van een heel succesvol onderdeel voor een hele goede prijs. Zo’n ‘juweel’ hadden we op dat moment echter niet. Dus kozen we voor de strategie om een ‘rotte appel’ af te gaan stoten. De keuze kwam uit op een zeer kapitaalintensieve divisie met 2000 werknemers. Daarnaast was de uitgifte van nieuwe aandelen noodzakelijk.

Pottenkijkers
Het was een moeilijke periode die Ris aardig wat slapeloze nachten heeft bezorgd, zo gaf de CFO toe. “Ineens kregen we te maken met veel pottenkijkers en mensen die zich met ons Kendrion gingen bemoeien: aandeelhouders, banken, en aasgieren die de kans wilden benutten om het bedrijf voor een zeer lage prijs over te nemen.

Kendrion heeft met hulp van een Chief Restructuring Officer een uitvoerig herstuctureringsplan geschreven. Daarin stonden concrete actiepunten. Zoals onder meer de implementatie van cashflowforecasting per kwartaal, het leveren van wekelijkse debtresults en een verplichte centrale goedkeuring voor elke investering boven de 50 duizend euro. Tevens is aantal bankrelaties teruggebracht van veertig naar vier.

De maatregelen bleken succesvol. Al na 1 jaar kon het bedrijf beginnen met een herfinanciering van zijn schuldenlast. Kendrion bespaart daarmee jaarlijks ongeveer 1 miljoen euro aan rentelasten. De onderneming kan zich langzaam maar zekere weer gaan richten op de business.

Ris: “Bij treasury zijn we bijvoorbeeld bezig met de versimpeling van de structuur. Daarnaast is rolling forecast iets wat eraan zit te komen.”