Kees Luijben: De teleurstelling voorbij

Twee jaar lang had Kees Luijben, oud Executive Vice President Organon (EVP), maar één doel voor ogen: Organon BioSciences naar de beurs brengen. Hij kwam ervoor terug uit de Verenigde Staten, waar hij als wereldwijd verantwoordelijke financiële man van Organon de scepter zwaaide.

Dit was zoals Luijben zelf zegt een beetje noodgedwongen, want het beviel de gehele familie Luijben prima in Amerika. Maar de eerste tekenen in 2005 dat Akzo Nobel en Farma wat meer op afstand van elkaar kwamen te liggen, noopte het bestuur van Akzo Nobel met nieuwe inzichten te komen voor de toekomst van Farma.

In 2006 was het zover en werd het plan uitgewerkt om de beide Akzo Nobel-divisies Organon en Intervet samen te voegen tot Organon BioSciences (OBS) en die gefaseerd naar de beurs te brengen. Voor Luijben braken er nieuwe tijden aan.

Als EVP Finance van Organon was hij verantwoordelijk voor alles wat met financiën te maken had: financiële planning, dus de budgettering, forecasting, rapportages, zowel technisch als alles wat te maken had met de externe accounting.

Maar ook de financieel- economische begeleiding van het bedrijf nam hij waar: allocatie van gelden, investeringen in gebouwen en machines en ook R&D van Organon, vooral bekend van de pil, maar ook van kandidaatgeneesmiddelen asenapine (antipsychoticum) en sugammadex, een van de interessantste innovaties die de afgelopen jaren ontwikkeld zijn op het gebied van de anesthesie.

Bij Intervet, de diergeneesmiddelendochter van Akzo Nobel, nam een andere EVP Finance, Jochen Bader, deze taken waar. Samen rapporteerden zij aan het nieuwe bestuur van OBS. Voor Luijben was het een uitdaging. Werkte hij eerst voor een bedrijf dat heel erg naar binnen gericht was en dankzij de eigen pijplijn een sterke interne groei van 15 tot 20 procent per jaar realiseerde, in het hele IPO-proces werd dat allemaal anders.

Luijben: “Binnen Organon hielden mensen zich heel erg met de interne processen bezig en relatief weinig met de buitenwereld, want dat deed Akzo Nobel wel, zo dachten ze. Maar in de twee jaar voorbereiding op de IPO moesten wij nadrukkelijker naar buiten kijken.

Daar heb je andere mensen voor nodig en andere skillsets. Ook bij mijzelf! Ik werd opeens geconfronteerd met roadshows, presentaties voor analisten en banken. Dat zijn natuurlijk heel leuke spannende trajecten voor financiële mensen.”

TELEURSTELLING
De teleurstelling was in maart 2007 dan ook groot toen onverwachts bekend werd dat Akzo Nobel had besloten OBS in z’n geheel te verkopen aan het Amerikaanse Schering-Plough. Maar de schok die na deze mededeling door het bedrijf ging, na twee jaar keihard werken aan een IPO, moet volgens Luijben wel in perspectief geplaatst worden.

Luijben: “Organon heeft ongeveer 14.000 medewerkers over de gehele wereld, met zo’n 5.000 medewerkers in Nederland en de rest verspreid over een groot aantal landen. Men moet zich wel realiseren dat de mensen die in de fabriek werken en vandaag onze producten maken, ook morgen nog onze producten maken en overmorgen ook.

Daar was de onrust dus niet zo groot. In onze R&Dafdelingen zijn mensen bezig met programma’s die allemaal complementair zijn aan het nieuwe bedrijf. Er zijn dus nauwelijks overlappende productgroepen. Voor het nieuwe bedrijf is het gewoon een uitbreiding van het aantal productgroepen en daarmee spreidt het bedrijf het risico meer.

Waar natuurlijk wel een probleem ligt, zijn de hoofdkantoorfuncties. Die hadden wij in de twee jaar voorafgaand aan de geplande IPO al meer en meer geconcentreerd in Nederland en in onze buitenlandse vestigingen. Vooral bij de buitenlandse vestigingen komt het voor dat er door de overname nu twee kantoren aanwezig zijn.

Een directeur in ons kantoor en een in het kantoor van Schering-Plough is als je gaat integreren natuurlijk te veel. Dat geldt ook voor een financieel directeur, voor een PZ-directeur en nog enkele functies. Daar zag je dus wel de onrust toenemen. De frustratie zat hem met name bij de groep mensen die keihard gewerkt hebben aan de beursgang.

Die hadden echt het gevoel dat de bodem eronderuit viel en dat zij in een vrije val terechtkwamen. Psychologen kunnen daar prachtige diagrammen op loslaten, het is namelijk zo dat je in zo’n situatie echt eerst diep het dal in gaat.”

PERSOONLIJK
“Dat is een moment dat je als leidinggevende even al je persoonlijke dingen en gevoel opzij moet zetten”, vervolgt Luijben. “Ik voelde me verantwoordelijk voor mijn mensen, die zo hard aan de beursgang hadden gewerkt.

Ik deed dan ook mijn best om ze op te vangen en weer op beide benen te zetten. Dit deed ik door veel met ze te praten om ze toch weer gefocust te krijgen. Want uiteindelijk creëer je de beste kansen voor jezelf en het nieuwe bedrijf als je gewoon je werk doet en niet bij de pakken neer gaat zitten of heel negatief wordt.

Je helpt daarmee jezelf niet, het nieuwe bedrijf niet en je collega’s niet. Hoe vervelend en teleurstellend het ook was. Dat was ook meteen een van de belangrijkste taken die wij als bestuur hadden. En die klus is er nog steeds, want we zijn dan wel overgenomen, maar er is nog heel veel te doen, we zitten midden in de integratiefase.

Het was en blijft daarom ook mijn taak om de Amerikanen voortdurend aan te zetten tot actie en te pushen, want niets is zo vervelend als wanneer mensen niet weten waar zij aan toe zijn.” Inmiddels is aangekondigd dat er tweehonderd posities worden geschrapt bij OBS en dat er later in het kader van de integratie verdere stappen zullen volgen.

Deze posities vallen zoals verwacht allemaal in de hoofdkantoorgerelateerde dubbelfuncties. Bij een overname als deze lijkt dat mee te vallen, en dat heeft alles te maken met het voorwerk dat al was verricht inzake de geplande beursgang.

De organisatie van OBS, dus van zowel Organon als Intervet, was vooral managementtechnisch al zo veel mogelijk omgevormd tot een ‘lean and mean’ geheel. Luijben: “Er is in de aanloop naar de IPO al veel gedaan op projectbasis.

Het bedrijf lag eigenlijk op een keurig presenteerblaadje. De zaken waren netjes in kaart gebracht en OBS in zijn geheel was heel mooi uit Akzo Nobel gesneden. In de prospectus voor de IPO stond alles beschreven wat je maar zou willen weten over het bedrijf. Dus wat dat betreft heeft Schering-Plough het beste overzicht gehad dat je kunt hebben als je een bod doet op een divisie van een bedrijf.

Normaal moet je aan dat hele spel nog beginnen bij de overname. Maar je loopt pas na de overname tegen alle details aan. Op het moment dat je als aandeelhouder investeert in een bedrijf, heb je aan de prospectus voldoende. Als je echter besluit een bedrijf te kopen en te integreren in je eigen onderneming, moet je natuurlijk naar veel meer details kijken.

En Schering-Plough kon pas echt intensief naar alle details kijken nadat de deal was gesloten. Dus de timing van de overname was perfect, alleen de integratie – en dan heb je het over het kijken naar de vele verschillende landen, over de processen en over letterlijk kijken hoe wij de administratie doen en hoe zij het zelf doen –, die fase is nu in volle gang. Nu moet alles geïntegreerd worden en daar gaat de meeste tijd in zitten.”

DRAAIENDE MACHINE
Formeel is nu de rol van Luijben binnen dit integrerende bedrijf Global Finance Integration Lead Organon. Binnen Schering-Plough is een projectstructuur opgezet met iemand die eindverantwoordelijk is voor de integratie aan de zijde van zowel Schering-Plough als OBS.

Luijben: “Het lijkt een beetje op dat wat we de afgelopen twee jaar hebben gedaan met de gehele ontvlechting van Akzo Nobel. Er zijn een aantal teams die naar heel specifieke dingen kijken. Voor Organon hebben we een tijdelijk managementteam gevormd onder leiding van iemand van de raad van bestuur van Schering-Plough, die al verantwoordelijk was voor het hele integratietraject.

Mijn rol in dit geheel is om alles te bekijken wat met finance te maken heeft, dus financiële systemen, financiële rapportages, financiële processen, maar ook met name de financiële organisatie en de mensen die daar bij horen.”

“Als je dan kijkt naar Organon zelf, zijn de verschillende bedrijven in het buitenland natuurlijk al geïntegreerd. Dat is gewoon een draaiende machine. Maar het is niet zo dat het geïntegreerde geheel zo in het Amerikaanse bedrijf geschoven kan worden.

Al die bedrijven en onderdelen moeten apart worden geïntegreerd. Er is per land een integratieteam samengesteld, dat bestaat uit een algemeen directeur, een financieel directeur en een PZ-directeur. Deze teams ontkomen er veelal niet aan om bepaalde delen wat af te breken, terwijl andere delen juist wat aangevuld moeten worden.”

“Als voorbeeld kun je naar Italië kijken. Wij hadden daar een verkoopkantoor in Rome, Schering-Plough een in Milaan. Die twee kantoren moesten dus integreren. De buitendiensten leverden bijna geen problemen op, die liepen allemaal op verschillende producten. Waar wel naar moest worden gekeken waren de binnendiensten, zoals de administraties, want dat waren er twee die moesten versmelten tot één.

Ook moest er een keuze gemaakt worden in kantoorgebouwen. De landelijke integratieteams was gevraagd een overzicht te maken waarin precies werd aangegeven waar de verschillen en waar de overlappingen zaten. Daarna kwamen ze met voorstellen tot integratie.

Die voorstellen gingen door besluitvormingsprocessen waarin het overkoepelende MT adviezen geeft. Uiteindelijk werden in de VS de besluiten genomen, die dan lokaal doorgevoerd moesten worden. Het klinkt eenvoudig, maar voor de landenorganisaties is dat niet altijd zo gemakkelijk. Ik heb het zelf een aantal malen aan den lijve ondervonden, het betekent gewoon bloed, zweet en tranen en een hoop emotie.

Moet je je voorstellen: Rome of Milaan. We kunnen niet ergens in het midden gaan zitten, dus er is een keuze gemaakt, in dit geval voor Milaan.” Op dit moment wordt er keihard gewerkt aan de nationale integratieslag.

Dat geldt in principe voor zo’n zestig landen, die een voor een aan de beurt komen. Aan de internationale taken is net begonnen. Eerst de landen helemaal integreren en dan de grote blokken Amerika en Nederland. Die worden dan apart geïsoleerd en bekeken.

Dat wil Schering-Plough als laatste doen. De rol van Luijben in het geheel zal dan ook voor het Nederlandse deel wat langer duren dan de rol die hij in de andere landen speelt.

LACHENDE DERDE
Het is veel werk, maar Luijben geeft aan dat het werk allemaal goed is voorbereid, er zijn goede analyses gemaakt en de zaken zijn goed op een rij gezet. “Zaak is dat je als organisatie goed nadenkt over de organisatiestructuur en hoe je de klanten uiteindelijk het best kunt bedienen.

Daar draait het in principe allemaal om. Daar ligt meteen ook een van de grootste uitdagingen. Hoe zorg je ervoor dat de buitenwereld, de klanten, er niets van merken. Wij hebben zo’n twee jaar geleden gezien dat een concurrent van ons door een vergelijkbaar proces heen ging.

Daar was te zien dat de concurrenten de lachende derde zijn als een bedrijf zich niet goed focust. Wij hebben in die tijd ons marktaandeel zien stijgen, omdat hun buitendienst minder gefocust en gemotiveerd was.

Dus wij zijn er zeer op gespitst een dergelijke teruggang te vermijden. Ook hier is het belangrijk dat de eigen mensen goed gemotiveerd blijven. Dat betekent dat de organisatie heel veel oog moet houden voor de menselijke factoren. Want uiteindelijk zijn het de mensen die een bedrijf maken of breken.”

Een andere uitdaging zijn de cultuurverschillen die bij de overname automatisch de kop opsteken. Volgens Luijben maakt degene die zegt dat bedrijfsculturen zo dicht bij elkaar liggen dat ze geen issue zijn, een denkfout.

Luijben: “Bedrijfsculturen en landenculturen zijn altijd anders. Kijken we naar Nederland en Amerika, dan zijn wij meer decentraal, veel meer geneigd om consensus te zoeken. Wij zijn ook veel meer geneigd om veel met mensen te praten. Het woord ‘afstemmen’ is een typisch Nederlands woord dat in Amerika niet bestaat.

De Amerikanen zijn veel meer geneigd, even chargerend, om dingen centraler, veel directiever te doen. De baas is de baas. Het besluit is het begin van de uitvoering, terwijl in Nederland het besluit het begin van een discussie is.

Je hoort hier dan nog: ‘Zeg, ik heb er nog eens over nagedacht’ of ‘Zouden we het toch niet anders moeten doen?’ Daar moet je bij de Amerikanen niet mee aankomen, die begrijpen dat gewoonweg niet. Veel van de OBS-mensen weten dit, omdat ze veel in de VS hebben gezeten, maar voor de mensen die wat minder met de Amerikanen hebben samengewerkt, is dat echt een punt.

Ik vind dat daar nog veel meer tijd en aandacht aan besteed moet worden. Wij hebben dan ook zo’n halfjaar geleden een stevige cultuurworkshop georganiseerd voor mensen die naar wij dachten de komende jaren een rol gingen spelen in de integratie.

Daar ging het met name om de cultuurverschillen tussen Nederland en Amerika.” “De landenintegratie is snel van start gegaan”, besluit Luijben. “Het kijken naar Nederland zal zich de komende maanden moeten gaan uitkristalliseren.

Mijn eigen rol is dat ik daar volop in zal meebewegen. Daarna is de toekomst onzeker. Mijn baan is dan verdwenen, want die zit dan in Amerika. Ik moet misschien iets anders gaan doen, maar dat is prima. Aan de andere kant, als er een uitdaging ligt binnen het nieuwe bedrijf, zal ik blijven.

Want het is natuurlijk een uitdaging om voor zo’n groot farmaceutisch bedrijf te werken. Farma heb ik tenslotte altijd een fantastische sector gevonden. Ik loop niet voor niets al vijfentwintig jaar in deze industrie rond. Voor een financiële man gebeurt er ook genoeg in die omgeving. De afgelopen jaren met de geplande en afgeblazen beursgang, dat is toch interessant om als financiële man mee te maken.

Maar ik sluit ook niet uit dat ik eens iets heel anders ga doen. Ik laat het gewoon op me afkomen. Vooralsnog, zeg zeker het komende halfjaar tot een jaar, wil ik me concentreren op het goed begeleiden van de integratie. De mensen het gevoel geven dat je het ankertje bent waar ze even op terug kunnen vallen als het moet.”

Naam: Kees Luijben
Geboortejaar: 1956
Burgerlijke staat: gehuwd
Bedrijf: Organon BioSciences (Organon & Intervet)
Functie: voorheen Executive Vice President, nu ‘integration lead’
Omzet: enkel Organon 2,6 miljard euro, samen met Intervet 3,7 miljard euro (2006)
Aantal medewerkers: ca. 14.000
In dienst: 1983
Belangrijkste leermeesters: te veel om op te noemen
Financiële systemen: Hyperion en Oracle, maar binnenkort over op SAP Commissariaten: Amerikaanse start-up, Actinium Pharmaceuticals Inc.

Werkdagen: uurtje of negen per dag
Auto: Volvo V70
Muziek: divers, afhankelijk van stemming, maar kan niet zonder
Literatuur: Hemingway en veel moderne literatuur
Hobby’s: gastronomie, zowel actief als passief
Vakantie: actief, cultuur, veel zien
Internet: vooral nieuwssites, met name van Het Financieele Dagblad of De Financiële Telegraaf