Karin Bisschop, Politie Amsterdam-Amstelland: ‘Financiële functie vroegtijdig betrekken’

De rol van de financiële functie bij de politie Amsterdam-Amstelland is de afgelopen jaren aanzienlijk gewijzigd. ‘Daar waar financiële middelen  in het verleden nooit dé beperkende factor vormde, is er nu sprake van een toenemende financiële krapte. Hierdoor krijgt financiën een meer prominente rol. Er is meer behoefte aan sturingsinformatie en daarnaast ook aan advies op landelijke ontwikkelingen’, legt Karin Bisschop, Chef van de Dienst Financieel Economische Ondersteuning (DFEO) uit.

‘Eén van de oplossingsrichtingen voor de financiële krapte vormt efficiency, zowel in het primaire proces, als bij de ondersteunende processen. Doel is een zo efficiënt mogelijke inzet van mensen en middelen, zonder dat daarbij afbreuk wordt gedaan aan de effectiviteit. Methodes om deze doelstelling te bereiken gaan gepaard met afwegingen over standaardisatie, herinrichting van processen, eventuele concentratie van mensen en middelen en samenwerkingsverbanden.’

Binnen de Politie Amsterdam-Amstelland is er één financiële concerndienst; de Dienst Financieel Economische Ondersteuning. Deze dienst draagt zorg voor een centraal effectief en efficiënt financieel beheer. Door de actualiteit en betrouwbaarheid van de gegevens is de Dienst in staat permanent een actueel inzicht te geven in de financieel economische positie van het Korps (op korte en lange termijn), rekening houdend met in- en externe ontwikkelingen die voor die positie relevant zijn.

DFEO kan op basis van het financieel beheer en het inzicht in de financieel economische positie van het goed  optreden als een  adviseur van  de Korpsleiding, of namens die leiding. 

Landelijke ontwikkelingen zijn in toenemende mate van invloed op het (financiële) beleid van het korps. ‘Bijvoorbeeld het nieuwe budgetverdeelsysteem, de vorming van de Voorziening tot Samenwerking Nederlandse Politie en de vorming van een bovenregionale inkoop organisatie’, legt Bisschop uit.

‘De Voorziening tot Samenwerking Nederlandse Politie is een organisatie van de gezamenlijke korpsen. Deze organisatie probeert de samenhang in het beheer van korpsen beter te regelen. Het gaat dan met name om de exploitatie en het beheer van de ict-voorzieningen, maar ook het verder ontwikkelen van nieuwe Shared Services.

De bovenregionale inkooporganisatie betreft een samenwerkingsverband tussen vier korpsen, waarvan het korps Amsterdam-Amstelland het beheerskorps is. Doel van de samenwerkingsverbanden vormt niet alleen kwaliteitsverbetering, maar ook verbetering van de efficiency.

De vorming van de Voorziening tot Samenwerking laat echter op het gebied van automatisering een stijgende trend in de kosten zien. Dit betekent dat vanuit het korps geprobeerd wordt de kosten van deze landelijke ict-organisaties te monitoren.’

Bovendien is de rol van de financiële functie niet alleen binnen het korps, maar ook op landelijk niveau aanzienlijk verandert. Sinds een jaar is er een Strategische Beleidsgroep Financiën, waarin behalve Bisschop, nog vijf financieel eindverantwoordelijken van met name de grote korpsen zitting hebben. Zij hebben een belangrijke adviesrol richting de Raad van Hoofdcommissarissen.’

Stijging werklast
De huidige invulling van de financiële functie is niet meer te vergelijken met die van 2001, toen Bisschop bij het korps in dienst trad. Momenteel telt de dienst een bezetting van 35 fte. De verwachting is dat dit aantal de komende jaren zal toenemen naar ongeveer 45 fte.

Deze stijging is enerzijds het gevolg van het invullen van een aantal vacatures en anderzijds van de beoogde centralisatie van de decentrale bedrijfsadministraties waaraan nu door DFEO functioneel leiding wordt gegeven.

Deze centralisatie gaat gepaard met een verhoging van de personele sterkte bij DFEO, maar leidt op korpsniveau tot een daling.
Bij de Dienst Financieel Economische Ondersteuning van de politie Amsterdam-Amstelland is er sprake van een enorme stijging van de werklast.

‘De standaardproducten als de jaarrekening en de begroting vormen de basis, maar steeds belangrijker wordt de adviesrol richting de Korpsleiding. Ook extern wordt de adviesrol steeds prominenter, onder andere door mijn rol in de Strategische Beleidsgroep Financiën. Mijn functie is meer extern gericht, we zoeken de samenwerking met de vier grote korpsen en ook met het Ministerie van Binnenlandse Zaken.’

De inhoud van de functie is verschoven van reactief naar pro-actief. Dit geldt voor zowel Bisschops rol in het korps, als haar rol in de landelijke Strategische Beleidsgroep Financiën.’Ook daar is sprake van een beweging om vanaf het begin bij ontwikkelingen betrokken te zijn en niet geconfronteerd te worden met de uitkomsten ervan. Betrokkenheid bij de twee jaarlijkse circulaires van Binnenlandse Zaken en het nieuwe budgetverdeelsysteem zijn daar voorbeelden van.’

De focus van de financiële functie zal, in de ogen van Bisschop, naar verwachting veranderen. ‘Er zijn meerdere aandachtspunten voor de ontwikkeling van de financiële functie in het korps. Het is van groot belang dat de financiële functie in een vroegtijdig stadium wordt betrokken bij (landelijke) ontwikkelingen. Een ander aandachtspunt ligt, zoals gezegd, op het gebied van efficiency.

‘Tenslotte is ook de inzichtelijkheid in prestaties en de daarmee samenhangende kosten een belangrijk aandachtspunt. Dit is van belang voor de verantwoording van ontvangen gelden, maar vergemakkelijkt ook strategische beslissingen over de inzet van mensen en middelen en dit inzicht kan ook dienen als input voor gesprekken met BZK over de toereikendheid van toegekende gelden.’

Met een vroegtijdige betrokkenheid wordt de toegevoegde waarde van de financiële functie in de adviesrol onmisbaar. Daarnaast helpt financiële krapte ook bij deze ontwikkeling. ‘Waar vroeger negatieve consequenties van te late betrokkenheid van de financiële functie konden worden opgevangen binnen de toegekende middelen, is daarvan op dit moment in steeds mindere mate sprake.’

De standaardisatie, centralisatie en bovenregionale of landelijke samenwerkingsverbanden krijgen op diverse terreinen gestalte. ‘De inzichtelijkheid van de prestaties en de daarmee samenhangende kosten is te bereiken door het inzichtelijk maken van kostprijzen van producten.’ Ook hiermee heeft Bisschop bij de politie Amsterdam-Amstelland een start gemaakt.

‘Vooral op die gebieden waar sprake is van samenwerking met andere partners en waarbij deze partners gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor de te behalen resultaten en de kosten die hiermee samenhangen.’ Bijvoorbeeld de bovenregionale inkoopsamenwerking. Het korps Amsterdam-Amstelland is het beheerkorps, maar het is van belang dat de andere korpsen meedragen in de kosten van de inkooporganisatie. ‘Daarom is het noodzakelijk om zowel de te behalen prestaties als ook de daarmee samenhangende kosten inzichtelijk te hebben.’

Governance
Organisaties in de publieke sector, zoals de politie, staan voor een onbegrensde maatschappelijke opdracht. ‘De burger wil vrijheid, maar de prijs daarvan lijkt voor de burger niet direct relevant. Een politiekorps wordt op heel veel zaken aangesproken. 

 Aan de andere kant laat het kader van de overheid weinig ruimte over voor eigen strategisch ondernemerschap. Er worden eisen gesteld aan de prestaties en er is sprake van minder beschikbaar budget, maar de personele eindsterkte voor 2010 staat vast. Dit beperkt de oplossingsrichtingen en efficiënter werken wordt daardoor een lastige opgave omdat dit niet gepaard mag gaan met een daling van de personele sterkte.

De taak van de politie kenmerkt zich door een groot algemeen belang, want er zijn veel belanghebbenden met veel verschillende en vaak conflicterende belangen. Net als een profit organisatie dient ook een non-profit organisatie verantwoording te kunnen afleggen aan zijn belanghebbenden. Publieke organisaties geven gemeenschapsgeld uit, en hierover dient verantwoording afgelegd te worden. Governance is ook binnen de non-profit van groot belang. Alle beschikbare middelen dienen aangewend te worden voor het doel waarvoor zij zijn toegekend.

Afgelopen jaar is een aantal omvangrijke projecten afgerond. ‘De belangrijkste was de overgang naar een nieuw salarissysteem. Meer dan 20 van de 25 korpsen maakten al gebruik van hetzelfde salarissysteem, dat nu ook bij de politie Amsterdam-Amstelland is ingevoerd’, legt ze uit.

‘Hoewel met het nieuwe pakket geen maatwerk meer mogelijk is, kent de overgang naar het landelijke pakket ook vele voordelen. Bij een nieuwe CAO of een andere nieuwe of gewijzigde regelgeving behoeven wijzigingen slechts één keer in het systeem te worden aangepast. In de praktijk betekent dit een behoorlijke efficiencyslag. Daarnaast is het niet ondenkbaar dat in de komende jaren een beweging wordt ingezet naar centralisatie. De basis voor een dergelijke beweging is in ieder geval één salarissysteem.’

Het project is geheel conform projectplanning uitgevoerd. ‘Geen eenvoudige opgave, want de overgang van maatwerk naar een standaardpakket had vele consequenties. Vanwege het feit dat de leverancier van het oude pakket sinds 1 januari 2007 het pakket niet meer ondersteunde, was vertraging van het project niet mogelijk.’

Een ander belangrijk project betrof het onderzoek naar de mogelijkheden van de centralisatie van de decentrale bedrijfsadministraties. Omdat de ontwikkeling naar een Shared Services op het gebied van de financiële administratie niet ondenkbaar is, is voorbereidend onderzoek gedaan naar de mogelijkheden van centralisatie van de financieel administratieve functie binnen het korps.

‘Een gecentraliseerde financiële administratie zou de overgang naar een eventueel te vormen Shared Service Center vergemakkelijken. De uitkomst van het onderzoek heeft veel verbetermogelijkheden opgeleverd, die kunnen worden uitgevoerd zonder dat er direct sprake is van centralisatie.

De verbetermogelijkheden richten zich op de standaardisatie van werkzaamheden. Ook de kwaliteit van de interne controle wordt naar aanleiding van de uitkomsten van dit onderzoek verder verhoogd. Tenslotte dient dit rapport, mede vanwege de financiële krapte, tot een onderzoeksinstrument voor centralisatie van de financiële administratie. Naar verwachting zal daarmee in 2010 minimaal 12 fte worden bespaard.’

Politie Amsterdam-Amstelland
Het werkgebied van de politie Amsterdam-Amstelland strekt zich uit over de gemeenten Amsterdam, Amstelveen, Aalsmeer, Uithoorn, Ouder-Amstel en Diemen. In dit gebied van 357 km2 wonen ruim 900.000 mensen. De politie Amsterdam-Amstelland is de grootste politieorganisatie van Nederland en bestaat uit ruim zesduizend mensen. Ze werken bij meer dan dertig politiebureaus en bij centrale diensten als de Centrale Recherche, Verkeerspolitie, Vreemdelingenpolitie of bij ondersteunende diensten die zijn gespecialiseerd in personeelszorg, materieel, automatisering of financiën. Het korps wordt beheerd door het regionaal college. Aan het hoofd van de regiopolitie Amsterdam-Amstelland staat de korpsleiding, met Bernard Welten als hoofdcommissaris.
Aantal medewerkers 6.146 fte
Hoeveel fte in financiële functie 35 fte
Omzet EUR 460 miljoen
Belangrijkste issue Opzetten Shared Service Center, procurement
Financieel systeem: Smartstream

Naam Karin Bisschop
Leeftijd 39 jaar
Politie Amsterdam-Amstelland
Functie Chef Dienst Financieel Economische Ondersteuning
Opleiding Registercontroller, daarnaast afgestudeerd in Economie, bachelor in criminologie en rond binnenkort hiervoor de masteropleiding af met een scriptie over de gevolgen van zelfmoordterrorisme voor de aanpak van terrorismebestrijding.
Loopbaan Begonnen in 1987 in de accountancy bij een aantal accountantskantoren, daarna de overstap gemaakt naar de consultancy, vervolgens hoofd Financien bij één van de regiokantoren van Ernst & Young, en sinds oktober 2001 bij de regiopolitie Amsterdam-Amstelland
Hobby’s Fotografie en hardlopen

Checklist
– Meer behoefte aan sturingsinformatie
– Efficiency behalen bij ondersteunende diensten
– Samenhang in beheer beter regelen; exploitatie en beheer ICT-voorzieningen
– Verder ontwikkelen nieuwe Shared Services
– Bovenregionale inkooporganisatie is samenwerkingsverband tussen korpsen
– Strategische Beleidsgroep Financiën: adviesrol richting Raad van Hoofdcommissarissen
– Financiële functie in vroeg stadium betrekken bij (landelijke) ontwikkelingen
– Inzichtelijkheid in prestaties
– Centraal geregeld salarissysteem