Kappa Packaging: Europe-brede credit management-oplossing

• afname DSO sinds eind 2001: 9 dagen
• afname gemiddelde overdue: ruim een dag
• groepsbrede focus op werkkapitaalbeheer
• 116 bedrijven verspreid over 18 Europese landen

‘Sprak je voorheen met de financiële medewerkers van de verschillende opco’s (operating companies) over betalingstermijnen en debiteurenbeheer, dan was het weerwoord vaak “maar de verkoopafdeling zal niet mee willen werken”. Dat hoor je tegenwoordig nooit meer.’ Aan het woord is Bart Steens, director treasury van Kappa Packaging.

Vlak nadat Kappa Packaging zelfstandig werd, na de buyout in 1998, trad Steens aan. De buyout vond destijds plaats met behulp van twee grote investeringsmaatschappijen (CVC en Cinven). De aanzienlijke hoeveelheid vreemd geld (twee miljard euro bij een risicodragend vermogen van circa 750 miljoen) verklaart de flinke nadruk op het werkkapitaal sinds de verzelfstandiging.

Steens: ‘Na de buyout richtte Kappa Packaging zijn eigen financiële
afdeling in. Vervolgens gingen we in ’99 van start met het vaststellen van onze credit management policy. Er werden afspraken gemaakt over zaken als kredietcontrole, tot welk bedrag men afspraken kan maken met de klant en wanneer er toestemming gevraagd moest worden aan het management.’

Dit proces kwam in een stroomversnelling door de overname van de papier- en verpakkingsactiviteiten van het Zweedse Assi Domän in 2001, waardoor Kappa Packaging bijna dubbel zo groot werd. De integratie van deze AssiDomän-activiteiten in de structuur van Kappa Packaging leidde tot een toenemende behoefte aan richtlijnen op financieel gebied.

‘Kappa Packaging gaat uit van de kracht van de afzonderlijke bedrijven’, legt Steens uit. ‘Hun lokale oriëntatie is mede verantwoordelijk voor de goede resultaten van onze onderneming. Vanuit die gedachte werken de bedrijven zeer autonoom. Maar je mag niet verzuimen gebruik te maken van de voordelen die de holdingstructuur biedt. Op vele gebieden zijn er synergievoordelen te behalen. Door de overname van AssiDomän werden we geprikkeld om hier vaart mee te maken.’

Verschillende landen, culturen en historie, Kappa Packaging is al met al een bonte verzameling ondernemingen met een nog bontere verzameling klanten. Van de tomatenteler in Spanje die jaarlijks enkele tientallen dozen afneemt van een van de Spaanse bedrijven uit de Packaging-divisie tot de grote, pan-Europees opererende, blue chip-ondernemingen. En van de enorme papierfabriek in het noorden van Zweden tot gebruiktpapierinzamelaar Kappa Spaarpapier in Antwerpen. ‘Een centraal geregeld credit management met een in detail uitgewerkt beleid is in onze onderneming dus niet mogelijk’, aldus Steens.

Best practices
Ondertussen drukten de lange betalingstermijnen de cash flow van het concern. Zo ontstond er een sterke focus op het werkkapitaal, waar debiteuren een groot deel van uitmaakten, maar ook de voorraden en crediteuren veel invloed op uitoefenden.

In 2001 werd een kwalitatief en kwantitatief onderzoek gedaan naar het beheer van het werkkapitaal bij de bedrijven van Kappa Packaging. Daarbij werd de gemiddelde debiteurentermijn per klantgroep per land in kaart gebracht. De informatie uit het onderzoek werd omgezet in een lijst van best practices, bedoeld om de bedrijven inzicht te geven in elkaars werkwijze. Enkele bevindingen uit de lijst: er moest in veel gevallen meer aandacht komen voor klachtenafhandeling en verkopers bleken niet graag over betaaltermijnen te onderhandelen met klanten, terwijl dat volgens Steens ‘een integraal onderdeel van de onderhandelingen zou moeten zijn’.

Maar eigenlijk was de gehele lijst vooral bedoeld als spiegel, stelt treasury controller Maarten Wolters: ‘Bewustwording, dat was het belangrijkste streven van het werkkapitaalproject. Wij willen hier op het hoofdkantoor namelijk niet op de stoel van de ondernemer gaan zitten. Onze operating companies zijn in feite allemaal kleine ondernemingen met een eigen managing director. De lijst van best practices was vooral bedoeld om de bedrijven in de gelegenheid te stellen te benchmarken. Waarom heeft die collega met een vergelijkbare klantenportefeuille een DSO van 10 dagen minder of een overdue die vijf procent lager ligt?

Hoe pakt hij zijn debiteurenbeheer aan? Hoeveel voorraad heeft hij staan? Hoe kunnen wij ons crediteurenbeleid optimaliseren? Op die manier werd het onderwerp bespreekbaar gemaakt. De grootste eye-opener was misschien nog wel de rekensom waarmee wij het belang van het terugbrengen van het werkkapitaal probeerden te duiden: een afname van één dag DSO kwam neer op een besparing van zo’n tien miljoen euro. “Een dag eerder betalen is tien miljoen extra cash”, werd al snel het motto.’

Snelle beslissers
Steens: ‘Een belangrijke succesfactor was dat het werkkapitaalproces breed werd gedragen. Zo kregen we volledige ondersteuning van de raad van bestuur, die eiste dat de bedrijven minder zouden investeren in werkkapitaal. Eigenlijk werden de best practices met open armen ontvangen. Elk bedrijf wilde weten wat te doen om het werkkapitaal omlaag te brengen.’ Dat proces werd ondersteund door de zogenaamde working capital toolkit die Kappa Packaging introduceerde. In deze toolkit waren de best practices opgenomen, maar ook een monitor waarmee de progressie in het terugbrengen van het werkkapitaal kan worden gemeten.

Daarnaast was er een lijst van standaardbetalingstermijnen per land opgenomen, evenals de credit management policy met algemene richtlijnen. Ook werd er een softwarepakket aangeboden, waarvan de eerste vijfenzeventig ‘snelle beslissers’ een licentie kregen die betaald was door het hoofdkantoor. ‘Het betreft een softwarepakket dat zeer gebruiksvriendelijk is en bijzonder gestructureerd werkt.

Daarbij is het eenvoudig te implementeren en te koppelen aan alle bestaande boekhoudsystemen. Dat laatste was erg belangrijk. Onze bedrijven hebben niet allemaal hetzelfde boekhoudsysteem. Er is zelfs een grote verscheidenheid aan systemen’

De toolkit werd door Steens en Wolters zelf geïntroduceerd bij de bedrijven. Geïnteresseerde bedrijven konden daarnaast aan een workshop deelnemen. Op deze manier werd er het nodige draagvlak gecreëerd bij de bedrijven om de eigen cashflow aan te pakken. Wolters: ‘Deze sessies waren erg leerzaam. Elk bedrijf heeft zijn eigen kenmerken en niet alle best practices waren voor iedereen interessant.

Een voorbeeld? De gewenste betrokkenheid van de verkopers bij het debiteurenbeheer leverde nogal eens verschrikte reacties op. In de praktijk blijkt dat zij doorgaans liever niet over geld praten. In principe komt verkoop natuurlijk pas in actie als de betaaltermijn verstreken is. Maar in Spanje bleek dat echt een probleem te zijn. Daar worden de cheques nog regelmatig persoonlijk opgehaald op het platteland. Dat betekende dus dat verkopers soms meerdere malen bij een klant op bezoek moesten om het geld te innen. Dat leverde wel eens vervelende situaties op.

Toch zijn er, door gezamenlijk te brainstormen, door veel bedrijven grote stappen op het gebied van debiteurenbeleid gezet. Over het algemeen vonden de directies het heel leerzaam om na te denken over werkkapitaalbeheer. Op het gebied van bewustwording heeft de toolkit veel teweeggebracht.’

Financiële prikkels
In de eerste fase van het proces werden er grote stappen gezet. De DSO daalde met negen dagen, de overdue werd ruim een dag minder. Steens: ‘Elk bedrijf kreeg zijn eigen targets, waarbij we rekening hielden met bedrijfsspecifieke omstandigheden.

Op die manier werd er druk uitgeoefend op de bedrijven om zich bezig te houden met credit management. De nadruk bij het terugbrengen van het werkkapitaal lag in de eerste fase heel sterk op de debiteurenkant. Nu verschuift de aandacht naar de crediteurenkant. Hoe regelen wij onze betalingen bij onze leveranciers en hoe kunnen we zelf zo efficiënt mogelijk omgaan met betalingstermijnen?

In de toekomst verwachten we dat ook op het gebied van voorraden de nodige efficiëntieslagen gemaakt worden. Met veel klanten hebben wij afspraken over voorraden en in ons beleid is vastgelegd dat we geen nee verkopen. Maar toch kunnen voorraden wel kritisch bekeken worden. Is een veiligheidsvoorraad van negenduizend in plaats van tienduizend dozen niet ook voldoende?

‘Al met al staat credit management stevig op de agenda bij Kappa Packaging, besluiten Steens en Wolters. De financiële prikkels in de vorm van targets en de steun van de raad van bestuur waren belangrijke stimulansen in het proces. Maar dé succesfactor voor credit management in een decentrale organisatie is het vinden van draagvlak. Wolters: ‘Bij de bedrijven moet het gebeuren. Wij zetten de algemene richtlijnen uit, de bedrijven geven er zelf invulling in. Dat zouden we ook niet anders willen.’

Naam Bart Steens
Leeftijd 48
Functie director treasury
Opleiding politicologie en bedrijfskunde
Loopbaan Daf Trucks, IFF, Unisource en Kappa Packaging

Naam Maarten Wolters
Leeftijd 33
Functie treasury controller
Opleiding bedrijfseconomie, VBA
Loopbaan freelance consultant, A&O Services, Interpolis en Kappa Packaging