Kansen in tijden van kredietcrisis

De managementdenker Peter Drucker bespreekt in zijn boek Innovation and Entrepreneurship een zevental factoren die innovatie stimuleren. Maar liefst vier hiervan worden versterkt in geval van een crisis zoals we die nu ondervinden: het onverwachte, het inconsistente, veranderingen in de industriestructuur en veranderingen in perceptie.

Vanuit het oogpunt van innovatie lijkt de crisis dan ook legio kansen met zich mee te brengen. Of zoals Al Gore de laatste maanden van de daken schreeuwt: “A crisis is a terrible thing to waste.” Terwijl directies overuren maken om hun bedrijf te wapenen tegen de storm, zouden ze tenminste een deel van de tijd moeten besteden om zich ook voor te bereiden op de vele kansen die er de komende tijd als gevolg van de kredietcrisis gaan ontstaan.

Waardecreatie in tijden van crisis
‘Bedrijven moeten groeien’ is het axioma. Groei biedt een bedrijf schaalvoordelen, een betere positie om talent aan te trekken en vast te houden, ‘global reach’ voor klanten, survival of the fittest, et cetera. Uiteindelijk moet dit allemaal resulteren in meer aandeelhouderswaarde.

Significante groei kan in principe snel worden bereikt door middel van acquisities. Weinig bedrijven zijn er echter goed in geslaagd door acquisities een gezonde en duurzame groei te realiseren; om uiteenlopende redenen wordt door twee derde van de fusies en overnames waarde vernietigd in plaats van gecreëerd.

Bedrijven kunnen er ook voor kiezen te groeien door te innoveren. Volgens de ‘creatieve vernietiging’-theorie van Joseph Schumpeter (1883) is innovatie feitelijk de enige echte bron van economische groei. Zeker op de lange termijn, waar volgens Schumpeter succesvolle toepassingen van nieuwe technieken al het oude vernietigen.

Schumpeters gedachte dat alleen innovatie tot echte waardecreatie leidt, kunnen we terugzien in de Global Fortune- 500, waarvan de top van de lijst vijfentwintig jaar geleden voor het merendeel ofwel niet bestond, ofwel vandaag het grootste aandeel van zijn omzet haalt uit producten jonger dan vijf jaar.

Bekende voorbeelden hiervan zijn Microsoft, Dell, Mittal, Nokia, Virgin, Google, Apple en AmGen. De door deze bedrijven in het laatste decennium gerealiseerde aandeelhouderswaarde is enorm. Blijkbaar is het voor de gevestigde orde moeilijk om te groeien door innovatie, waardoor op de lange termijn steeds nieuwe partijen de macht overnemen en interessante nieuwe markten creëren.

Voordat een onderneming enthousiast gaat werken aan een innovatiestrategie, dient het management zich bewust te zijn van de belangrijkste en meest voorkomende bottlenecks voor innovatie. Hieronder geven wij een zevental redenen waarom gevestigde partijen er vaak niet in slagen succesvol te innoveren en zich uiteindelijk de kaas van het brood laten eten door nieuwkomers.

 ####

1. Er wordt uitgegaan van een onveranderlijke wereld
Ondernemingen gaan er vaak van uit dat markt en concurrentie niet wezenlijk zullen veranderen. De markt zal de geanticipeerde groei wel blijven vertonen, de concurrenten zullen zich vergelijkbaar blijven gedragen en op de vertrouwde technologieën, producten en diensten blijven concurreren.

Voor het inzicht dat de werkelijkheid vaak aanmerkelijk wispelturiger kan zijn, hebben we toch geen kredietcrisis nodig. Of misschien wel? Ook bedrijven die vandaag zeer succesvol zijn, zullen zich moeten blijven aanpassen aan de nieuwe werkelijkheid, waarbij successen uit het verleden absoluut geen garantie zijn voor het succes van morgen.

2. Het bedrijf is te groot om bezig te zijn met kleine ontwikkelingen
Beursgenoteerde bedrijven zijn inmiddels zo groot geworden dat innoveren op korte termijn niet aan de ambitieuze groeidoelstellingen bijdraagt. Zeker bij het ontbreken van een gezonde innovatiepijplijn. Hierdoor wordt er verder gefocust op en geïnvesteerd in groei door fusies en overnames.

3. Er wordt gestuurd op schijnzekerheden
‘Markets that do not exist cannot be analysed’. En dat maakt het moeilijker om steun voor innovatieve projecten te krijgen. Juist de CFO heeft een zeer belangrijke rol in het vinden van een goede balans tussen enerzijds controle en anderzijds ruimte scheppen voor nieuwe initiatieven, waarvan de uitkomst ongewis is.

4. Risicomijdend gedrag wordt gestimuleerd
Innoveren betekent ook vallen en opstaan. Binnen een beursgenoteerde onderneming is het voor een manager echter van belang successen te vergaren in de twee jaar dat hij gemiddeld in dezelfde positie werkt. Geassocieerd maart-april 2009 CFO | 31 A crisis is a terrible thing to waste worden met projecten die geen succes opleveren, is binnen zo’n cultuur niet bevorderlijk voor de carrière.

5. Men richt zich op de korte termijn
Het toenemende belang van de aandeelhouders brengt veel beursgenoteerde ondernemingen ertoe het kortetermijnresultaat boven het langetermijnresultaat te stellen. Dit wringt met strategische innovatie, waarbij er op korte termijn ook wordt geïnvesteerd in de middellange- en langetermijndoelstellingen.

6. Voor innovatieprojecten gelden financiele criteria
Veel ondernemingen maken geen onderscheid in het financieel evalueren van innovatieprojecten versus ‘running business’, waardoor de kans op het verkrijgen van steun voor een innovatief project onnodig klein is. Een paar voorbeelden hiervan:
• het gebruik van discountend cash flow (DCF) en net present value (NPV) om investeringsmogelijkheden te evalueren zorgt ervoor dat managers de echte opbrengsten van innovatie onderschatten
• bestaande business heeft door een ‘sunk cost’-benadering een oneerlijk voordeel ten opzichte van innovatieprojecten
• de klemtoon ligt op investeringen in kortetermijngroei om de aandeelhouders tevreden te houden.

7. Er is geen professionele aanpak van innovatie
Eenduidige verantwoordelijkheid voor het realiseren van innovatie ontbreekt, evenals een helder proces hoe innovatie binnen de onderneming zal worden gerealiseerd en welke hulpbronnen hiervoor worden ingezet.

Bovenstaande factoren leiden ertoe dat uiteindelijk weer nieuwe spelers de nieuwe markten bevolken en met nieuwe toepassingen bestaande spelers wegdrukken. Er is ruimte voor verbetering van het innovatieproces, en binnen het huidige tijdsgewricht
ligt er ook een enorme kans.

Rol voor de CFO
De CFO kan direct en indirect een belangrijke rol spelen in het wegnemen van de zeven hindernissen voor innovatie, zoals hierboven genoemd. De CFO kan binnen de directie echter ook ownership nemen van een vijftal stappen om de randvoorwaarden te creëren voor groei door innovatie:
• onderken op directieniveau dat niet innoveren risicovoller is dan innoveren
• ondersteun de financiële aspecten van het innovatieproces. Organiseer een evaluatiesysteem waarbinnen innovatieve projecten aan innovatiespecifieke rendementseisen worden getoetst
• focus op realisatie van opbrengsten zo vroeg mogelijk in de ontwikkelingscyclus. In recessies wordt er met ‘tight budgets’ gewerkt, hetgeen een gezonde basis is voor innovatie
• organiseer ‘greedyness for new things’, verantwoordelijkheid voor de hele directie. Bij schaarste ontstaat deze ‘greedyness’ bijna vanzelf, wederom een goede voedingsbodem
• innovatie is vaak een stuk systematischer en professioneler te organiseren, maar is geen exacte wetenschap. Ondernemerschap en het managementoordeel aan de directietafel blijven essentieel.

In een volgend nummer van Chief Financial Officer verschijnt het tweede deel van dit artikel. Hierin zal een discussie tussen een vijftal CFO’s en de opstellers van dit artikel worden weergegeven. We geven dan ook een aantal praktische adviezen voor de wijze waarop de CFO een succesvolle innovatiestrategie kan formuleren en faciliteren.

DR. THEO BERKVENS is business consultant, a.i. manager bij Berkvens Management & Investment BV en associate partner bij de Business Transformatie Groep (www.btgbv.com). BERT-ARJAN MILLENAAR is strategieadviseur bij de Business Transformatie Groep (www.btgbv.com) en geaccrediteerd partner bij Cognitive Edge (www.cognitive-edge.com).