José Zhang (Head of Finance Manometric): ‘Patient is number one’ is geen slogan, maar een werkafspraak

Wanneer je José Zhang spreekt, merk je snel dat zij finance niet ziet als een vak dat zich vooral achteraf afspeelt. Als Head of Finance bij Manometric zit ze juist aan de voorkant van groei, keuzes en professionalisering. In dit interview vertelt ze hoe haar loopbaan niet begon met een klassieke finance-opleiding, maar op de hotelschool.

Dat niet-standaard begin blijkt volgens haar juist richtinggevend: het legde de basis voor hoe ze finance vandaag benadert als stuurdiscipline die pas echt waarde toevoegt wanneer je de business begrijpt, het gesprek met mensen voert en verantwoordelijkheid neemt als de uitkomst nog niet vaststaat.

Startpunt: hotelschool als fundament voor samenwerken en versnellen
José noemt haar route “niet heel erg typerend”. Op de hotelschool merkte ze dat ze op het financiële en analytische stuk nog veel terrein te winnen had. Ze moest zich die taal snel eigen maken om mee te kunnen in de financiële logica. Tegelijk beschrijft ze die periode vooral als fundament.

Het ging om samenwerken, jezelf leren kennen in teams, verbinding maken en met elkaar iets kunnen opbouwen en bereiken. Ze noemt de glamour van hotels, maar dat woord krijgt bij haar een praktische betekenis: samen aan “iets moois” werken dat goed voelt omdat er energie, trots en beleving in zit. Vanuit die basis wordt haar rode draad zichtbaar: groei, menselijkheid en tastbare impact, het liefst in omgevingen waar gebouwd moet worden en samenwerking cruciaal is.<

Het finance-vak zoals José het bedoelt
Voor José is finance in de kern sturing. Afsluiten, compliance en rapportage horen erbij, maar pas echt waardevol wordt het als je dicht op de business zit. Cijfers gaan pas spreken als je de operatie begrijpt en de context ophaalt bij mensen. Dat betekent voor haar: de organisatie in, begrijpen wat je levert, wat de klant ervaart en waar processen in de praktijk wringen.

Finance wordt dan het organiseren van het gesprek waarin je keuzes onderbouwt, risico’s zichtbaar maakt en richting geeft. “In control” gaat bij haar niet alleen over correctheid, maar ook over voorspelbaarheid en besluitbaarheid.

Traineeship: versnellen door verantwoordelijkheid
Na haar studie rolt José finance in via een graduate management programma bij Starwood (later onderdeel van Marriott), bedoeld om in korte tijd talent klaar te stomen voor zwaardere finance-rollen. Ze doorloopt verschillende functies en werkt in het laatste deel als assistant controller, als rechterhand van een finance director in Stockholm.

Het kantelpunt komt vroeg: door ouderschapsverlof van een collega staat José na negen maanden in een rol zonder vangnet. Ze benoemt dat het spannend was, maar vooral wat het achteraf deed: je ontdekt dat je meer aankan dan je denkt. Voor financials is dit herkenbaar. Je leert onder druk prioriteren, onderscheiden wat ruis is en wat signaal, en je ontwikkelt sneller financieel oordeel. Niet door nog een extra analyse, maar door te kiezen wat nú het verschil maakt voor resultaat, cash en beheersing.

Pre-opening: finance opbouwen voordat de operatie draait
Daarna volgt de pre-opening van een flagship hotel in Amsterdam. Ze is medewerker nummer 12, het pand is nog een bouwput en ondertussen moet de hele finance-functie worden opgezet. Budgetten in Excel, systemen implementeren, team opbouwen, processen en ritme. José noemt het “eigenlijk wel een soort start-up”.

Voor finance is dit een ontwerpfase. Dan komen onderwerpen op tafel die later je schaalbaarheid bepalen: mandaten en autorisaties, basiscontroles, het neerzetten van een werkbaar P2P-proces, en een sluitingsritme dat straks vol te houden is. In die context zegt José iets wat blijft hangen: pre-openings zijn voor “prettig gestoorde” mensen, omdat je moet houden van de rush en de harde deadline van een openingsdatum. Ze herkent dat bij zichzelf en zegt dat ze vaak in omgevingen belandt waar je “gewoon gas moet geven”. Niet altijd leuk, wel veel voldoening.

Hospitality: 24/7 control en sturen op drivers
Hospitality vormt ook inhoudelijk haar vakmanschap. Hotels zijn een 24/7 business met meerdere omzetstromen, ieder met eigen dynamiek. Daardoor is interne beheersing dagelijkse hygiëne.

Wat voor financials interessant is, is hoe snel je daar leert denken in drivers. In restaurants met kleine marges gaat het direct over personeelsinzet, inkoop, voorraadbeheer en waste. Bij kamers gaat het over bezettingsgraad, pricing en boekingsmix. José noemt revenue management expliciet als een schaakspel met prijzen, voorwaarden en patronen. Daar hoor je haar definitie van finance in terug: niet alleen rapporteren dát de marge afwijkt, maar samen snappen welke knop eraan draait en welk effect dat heeft op resultaat én cash.

Uitgeverij: commerciële scherpte en business partnering
Na hospitality maakt José bewust een stap naar een uitgeverij, binnen een tijdschriftenteam. Ze kiest opnieuw voor tempo, een maandelijks ritme. Tegelijk is het een krimpmarkt, waardoor finance met de business commerciëler moet denken. Ze noemt een titel die via branding doorgroeit naar een festival, en hoe haar achtergrond in hospitality en events daar ineens praktisch wordt.

Voor financials zie je hier een verschuiving: minder focus op “klopt het” en meer op “waar verdienen we werkelijk aan”. Waarde-drivers, kostenstructuur, en wat initiatieven doen met marge en risico. In deze fase verdwijnt bij José ook de vroege twijfel “ben ik wel een echte financial?”. Nieuwe sectoren brengen onbekendheid, maar ze framet dat nuchter: je leert de ritmes en drivers, en je pakt je rol.

Terug naar hotels: groepsniveau, consolidatie en governance
Via haar netwerk komt ze terug in hotels bij een kleinere keten met start-up energie. Ze groeit door naar een rol op groepsniveau en beschrijft de zwaardere thema’s: consolidatie, vreemde valuta, rekening-courantverhoudingen en wet- en regelgeving, met ook legal en compliance.

In die fase benoemt José iets wat veel finance leads herkennen: inhoud is maar één kant, je moet ook je plek aan tafel organiseren. Ze vond het bewaken van de waardepositie van finance “echt heel lastig”, zeker toen ze 26/27 was. In een founder-led omgeving kan finance te laat worden aangehaakt, waarna je processen en beheersing alsnog passend moet maken terwijl de business doordraait. Haar punt is niet dat finance een rem moet zijn, maar dat finance vroeg betrokken moet zijn om groei beheerst mogelijk te maken.

Corona: scenarioplanning als kompas en kortcyclisch sturen
De coronaperiode laat zien hoe José onder onzekerheid opereert. Ze vertelt dat er vooraf al scenarioplanning werd gedaan, maar dat de realiteit verder ging dan de modellen. Ze belandt in een crisisteam dat in het begin dagelijks samenkomt om nieuwe informatie te verwerken en te bepalen wat nog mogelijk is. Ze is trots dat er uiteindelijk niemand ontslagen hoefde te worden.

Voor financials zit hier de kern in ritme en sturing. Scenarioplanning wordt het kompas om snel alternatieven te kunnen doorrekenen en besluiten te nemen. De focus verschuift naar kortcyclisch rekenen, sneller schakelen en strakker kijken naar cash en verplichtingen. Rapportages die normaal bedoeld zijn om te blijven staan, maken plaats voor berekeningen die vooral besluitvorming van vandaag ondersteunen.

Ondernemen en automatiseren: ruimte maken voor analyse
Na deze periode interimt José en probeert ze een jaar te ondernemen met RPA-automatisering om financials te helpen processen slimmer te maken. Ze noemt het “hyperdrive” leren, maar ziet ook dat ze niet te lang solo wil bouwen. Automatisering blijft in haar verhaal wel een serieuze hefboom: minder handwerk en herstel, meer first time right, betere datakwaliteit en daardoor ruimte voor analyse en business partnering.

Manometric: waarden die doorwerken in order-to-cash
Bij Manometric komt voor José veel samen: missie, menselijkheid en schaal. Ze herkent zich in de keuzes van de founders en noemt kleine signalen in het proces als bewijs dat menselijkheid gedrag is, geen slogan.

De value “patient is number one” wordt in haar verhaal heel concreet in finance. Manometric declareert richting zorgverzekeraars. Soms worden declaraties afgewezen en ontstaat er een grijs gebied over doorbelasten aan de patiënt. José zegt dat dit in het team soms schuurt, en dat ze dan expliciet zegt: gebruik onze values als kompas. De extra inspanning verschuift naar de verzekeraarskant: uitzoeken, dossiers op orde brengen, opnieuw declareren, nabellen, en intern samenwerken zodat de cliëntreis beschermd blijft.

Voor financials is het interessante spanningsveld dat hier geen tegenstelling is tussen waarden en sturing. Je wint je efficiëntie via dossierkwaliteit, doorlooptijden en afwijzingsmanagement, terwijl je tegelijk realistisch blijft over beperkte onderhandelingsruimte en dus strak moet organiseren en kosten beheersbaar houden.

Van groeipijn naar ritme: wat zij nu bouwt als Head of Finance
José vertelt dat order-to-cash richting verzekeraars lange tijd het punt was waar schaal en beheersing elkaar raakten. De organisatie groeide hard, het proces is complex en foutgevoelig, en dat vraagt om strak procesontwerp en discipline in uitvoering. In het interview schetst ze dat daar nu rust is ontstaan. De maandafsluiting is “super strak”, de jaarafsluiting verloopt goed, en finance loopt niet meer achter de groei aan maar ernaast, mede door meer samenwerking met andere teams. Vanuit die basis verschuift haar agenda naar de volgende stap: meer business control en business partnering, beter gebruikmaken van data, verdere automatisering, en een team dat structureel tijd heeft voor analyse in plaats van vooral herstelwerk.

Haar slotboodschap: de business in en bewust skill stacken
José sluit af met twee lessen die haar verhaal samenvatten. De eerste hoor je vaker, maar bij haar krijgt het tanden: ga de business in en haal de nuance op bij de mensen die het werk doen. Pas als je snapt hoe keuzes op de vloer uitpakken, kun je afwijkingen goed duiden, aannames aanscherpen en tijdig signaleren waar het gaat knellen of juist ruimte zit. Dan wordt finance een stuurfunctie in plaats van slechts een terugblik.

De tweede noemt ze zelf als minder standaard: skill stacking. Bewust vaardigheden buiten finance ontwikkelen helpt om andere disciplines echt te begrijpen en je rol als financial beter te pakken. Ze maakt het concreet met sales: als je weet hoe het is om te pitchen en druk te voelen, voer je andere gesprekken als business partner.