John van Asperen, CFO van HITT: ‘Met dezelfde kostenbasis meer omzet genereren’

Het Apeldoornse ICT-bedrijf HITT levert verkeersbegeleidende systemen voor de lucht- en de scheepvaart. In de luchtvaartsector concentreert het beursgenoteerde bedrijf zich op zogenoemde grondverkeersleidingsystemen, ofwel het verkeer op de luchthaven zelf en dus niet hoog in de lucht.

‘Op de luchthaven moet de piloot de goede weg nemen. Bovendien moeten botsingen met ander verkeer op de grond maar ook met dalend vliegverkeer worden voorkomen. Dat wordt begeleid vanuit de toren met behulp van onze systemen’, legt John van Asperen, CFO van HITT, uit.

In de scheepvaartsector heeft HITT de meeste Nederlandse waterwegen inmiddels ‘bezet’ met zijn systemen, die technisch vrijwel identiek zijn aan die op de luchthavens.

‘Onze producten dienen voor het veilig en efficiënt afhandelen van het verkeer. In het water zijn we overigens niet alleen met het leiden van het verkeer bezig, ook het onderwaterprofiel is belangrijk.

Zo moet scheepvaart rekening houden met getijden en zandbanken. Wij leveren systemen die dat in kaart brengen. Voor aan boord leveren we systemen die alle informatie combineren en de gezagvoerder een compleet navigatieplaatje verschaffen.’

Continu proces
‘Wij werden na onze verzelfstandiging in 1994 geacht eigen administratie- en managementsystemen op te tuigen’, vervolgt Van Asperen. ‘Het verbeteren van performance management is sindsdien een continu proces. Het management en de projectleiders moeten stuurinformatie hebben om optimaal te kunnen presteren.’

Vooral omdat de projecten die HITT verzorgt al met al veel tijd vergen, is veel managementinformatie nodig om op voorhand juiste prijsindicaties te bepalen. ‘Wat wij doen is altijd maatwerk’, zegt Van Asperen. ‘Wij werken voornamelijk projectmatig, zowel in de lucht- als de scheepvaart.’

‘De systemen van Schiphol en de Rotterdamse haven zijn goede voorbeelden van wat we realiseren. We maken, installeren en onderhouden de systemen. Het neerzetten van een systeem kost zo’n twee, drie jaar. Het onderhouden zeker tien jaar.’

De software van de systemen moet gedurende die periode een aantal keren worden vernieuwd. Dat vergt een speciale werkwijze, want ‘de systemen draaien altijd, 24 uur per dag, 365 dagen per jaar.’

Plannen
Voldoende managementinformatie is volgens Van Asperen essentieel voor de manier waarop HITT werkt. ‘Hoe plan je deze langdurige projecten? Hoe manage je die? Oftewel: welke informatie is er nodig voor de bedrijfsvoering? Dat hebben wij ons afgevraagd.’

Het grote belang van goede performance managementinformatie bij HITT heeft deels te maken met het product dat het bedrijf levert. ‘Als er iets misgaat in onze systemen kunnen we hiervandaan in het systeem kijken wat er aan de hand is.

De storingstijd – de periode van de melding tot het oplossen van een probleem – moet kort zijn. We spreken met onze klanten een bepaalde down-tijd af. Daar moeten we altijd aan voldoen.’

De melding van storingen is gekoppeld aan het CPM-systeem van HITT. ‘In het eerste kwartaal van volgend jaar is alles aan het systeem gekoppeld. Voor het einde van 2006 werkt alles full swing.’

En met alles bedoelt Van Asperen ook daadwerkelijk alles. Daarin heeft hij wel prioriteiten bepaald. Allereerst is de stuurinformatie door de financieel-administratieve afdeling voor het management en projectleiding op orde gebracht. Vervolgens was het de beurt aan inkoop, after sales en customer support.

Inzichtelijke voortrajecten
Eén van de zaken die Van Asperen tot zijn takenpakket rekent, is het continu aanpassen van performance managementinformatie aan de behoeften van het bedrijf. Daarbij moet die informatie steeds sneller beschikbaar zijn en beter inzichtelijk worden voor de hele organisatie.

‘Ik zag overal dubbelingen. Personeelsgegevens bijvoorbeeld zaten op allerlei plaatsen in systemen verstopt. Straks niet meer. Informatie voeren we nu nog maar één keer in. Als inkoop het heeft over de prestaties van een leverancier, dan heeft de administratie het vervolgens over dezelfde crediteur.’

Dat het merendeel van de gegevens met betrekking tot de bedrijfsvoering nu centraal wordt geregistreerd en kan worden opgevraagd, heeft tot enorme efficiencywinst geleid. Hoeveel geld deze efficiencywinst concreet oplevert, weet van Asperen niet, ‘maar ik weet wel dat we met z’n allen minder fouten maken. En als ze worden gemaakt, worden ze sneller opgespoord. We hebben minder controlepunten nodig, dus dat bespaart direct tijd en geld.’

De bezettingsgraad van de organisaties is één van de belangrijkste CPM-parameters voor HITT. Het bedrijf werkt immers veel op projectbasis, onder andere met flexibel personeel. Inkoop is een andere belangrijke parameter.

Van Asperen: ‘In onze omzet zit een aanzienlijk aandeel ingekochte goederen en diensten. Alles wat je op inkoop verdient, hoef je immers niet aan marges te genereren.’ Ook het kasbeheer is voor Van Asperen een Key Performance Indicator (KPI). ‘Wij hebben relatief veel eigen geld. Banken zijn daarom bereid aan ons te lenen, mocht dat nodig zijn. Dit willen we zo houden.’

Voorzichtig
Van Asperen is volgens eigen zeggen ‘van het voorzichtige ombouwen’. Alle afdelingen moesten volgens Van Asperen water bij de wijn doen. ‘We zijn in 2002 begonnen met de administratie om vervolgens de werkwijze van inkoop aan te passen aan de nieuwe werkwijze.’

Die volgorde is bewust gekozen. ‘Administrateurs zijn altijd bezig met automatisering en zijn gewend zeer accuraat te werken. Inkoop legt meer nadruk op de beste prijs-kwaliteitverhouding van inkopen en de juiste levertijden ervan.

Inkoop werkt nu meer gesynchroniseerd en in administratieve zin accurater dan voorheen. Dat was even wennen voor de inkopers. In verkoopfuncties is ook een heel ander soort accuratesse van belang dan de administratieve, namelijk die richting klant.’ CPM is bij HITT een continu proces en Van Asperen kijkt dan ook voortdurend naar eventuele uitbreiding op dit gebied.

Begin dit jaar is HITT begonnen met het koppelen van de informatie van de commercieanten aan het systeem. ‘Zij zijn als eerste op de hoogte van nieuwe klantinformatie. Alle informatie die zij opdoen, voeren zij in het systeem in.’

‘Vroeger was de informatie natuurlijk ook voorhanden, maar toen was zij her en der terug te vinden. Nu is alles centraal terug te vinden in één grote, uniforme omgeving, die voor alle medewerkers op een need-to-know-basis toegankelijk is.’ Groot voordeel daarvan is volgens Van Asperen dat de voortrajecten nu inzichtelijk zijn.

‘Het eerste contact bij de trajecten die wij doorlopen, is vaak jaren geleden geweest. Alle contacten zijn binnenkort traceerbaar, omdat ze dan geordend in het systeem staan.’ Inkoop gaat bij HITT om grote bedragen. Het ICT-bedrijf maakt software, maar koopt onder meer de benodigde hardware in.

Van Asperen: ‘Denk aan computers, infrastructuren, sensoren, maar soms ook gebouwen, die wij namens onze opdrachtgever aanschaffen. Veel van ons huidige informatiesysteem is geënt op inkoop.’

Logisch ook, want alleen al bij een recent project van HITT – de haven van Hongkong – ging 20 miljoen euro om, waarvan het Nederlandse bedrijf de helft had ingekocht.

‘Zoiets moet je goed begeleiden en bijsturen waar en wanneer nodig. We moeten alle projecten heel compleet in beeld brengen’, verduidelijkt Van Asperen. ‘Natuurlijk konden we dat al wel, maar het kon veel efficiënter.’

Hogere eisen
‘De voordelen van de wijze waarop we met CPM omgaan, zijn er al wel degelijk. Die zitten ook in hele banale dingen, zoals reisaanvraag- en declaratieformulieren, die verschillende afdelingen passeren. Juist omdat een dienstreis altijd bij een bepaald project hoort, moet dat secuur gebeuren.’

‘Een ander voorbeeld: iedereen kan straks zijn adresgegevens zelf aanpassen. Daarvoor is geen mailing meer nodig naar personeelszaken. Uiteraard heeft iedereen alleen toegang tot gegevens die voor hem beschikbaar zijn. Middels voorgedefinieerde rapporten haalt het management van zowel afdelingen als projecten de echte managementinformatie zo uit het systeem.’

Projectleiders zijn volledig verantwoordelijk voor hun projecten. Op rapportagemomenten kijkt de CFO mee. Elke zes weken rekent HITT bovendien elk project helemaal door. ‘Dat is één van onze speerpunten’, zegt Van Asperen. ‘We willen de kosten telkens kunnen voorspellen, tot het einde van het project.’

‘Dat kan alleen als je precies weet wat de actuele stand van zaken is en dat kan omdat niet alleen alle medewerkers hun bestede uren elke week invoeren maar ook omdat alle andere informatie eenvoudig centraal opvraagbaar is. Vervolgens kun je op die actuele basis een nieuwe prognose maken en bijsturen.’

De grootste doorlooptijd bij de overgang naar de nieuwe werkwijze heeft volgens Van Asperen te maken met de acceptatie bij zijn collega’s. ‘Je moet het niet van bovenaf opdringen. Het besef moet groeien dat het delen van informatie heel belangrijk en waardevol is.’

‘Ook voor henzelf heeft het grote voordelen. Zij kunnen snel belangrijke informatie achterhalen. Via internet zijn alle gegevens altijd en vanaf elke plek beschikbaar. Informatie verandert van “privé” eigendom naar gedeeld eigendom: informatie is van iedereen binnen de organisatie, want is nodig om je werk zo goed mogelijk te doen.’

‘En waarom zou je iets verzinnen dat een ander al heeft bedacht of opgeschreven? Gebruik je schaarse tijd en talent voor nieuwe dingen, niet voor herhalingen. Technisch is heel veel mogelijk. De diverse afdelingen wennen al aan de mogelijkheden.’ Al met al verloopt de omschakeling sneller dan Van Asperen had verwacht.

‘Uiteraard gaat het wel langzamer dan ik hoopte, maar dat is altijd zo.’ Als iets eenmaal in het systeem zit en processen efficiënter verlopen, stel je als bedrijf – weet ook Van Asperen – meteen nieuwe eisen en verken je nieuwe mogelijkheden.

‘Ik experimenteer om extra informatie te vergaren. Ik ben voortdurend bezig met: is het nog wel nodig om dit of dat zus of zo te doen? In elk bedrijf kun je je dat afvragen. Dan kom je erachter dat veel vroeger nodig was, maar nu niet meer. Onnodige gewoonten moeten eruit. Het gaat om het verkrijgen van stuurinformatie. We administreren niet om het administreren zelf.’

Linkerachterpoot
De CFO van HITT legt de organisatie voortdurend onder de loep. Zo is Van Asperen niet geïnteresseerd in de details van sommige ingekochte goederen. ‘De administratie van die details mag dus achterwege blijven.’

‘Dat wij van computers soms willen weten welke componenten erin zitten met het oog op het jarenlange onderhoud dat wij op de systemen moeten plegen, wil niet zeggen dat alle inkopen op dat detailniveau gedaan moeten worden.’

‘Dogmatisch alles op dezelfde manier per project bestellen is niet efficiënt. Soms werkt het beter om een maandbestelling te doen of een afroepcontract op te stellen. Dat scheelt in het aantal bestellingen, het aantal ontvangsten en het aantal facturen. Ook dat scheelt veel werk. Volledigheid en detail moeten niet met elkaar verward worden.’

Hoewel veel (administratieve) zaken bij HITT zijn vereenvoudigd, werkt HITT sinds het inzetten op CPM nog altijd met hetzelfde aantal administratieve krachten. De redenen daarvoor zijn evident. Acquisities, het voldoen aan IFRS en de Euronext regelgeving, in 2000 had HITT 100 man in dienst, nu 160: de organisatie heeft het allemaal met vier administrateurs geklaard.

‘De geleidelijke invoering van het geïntegreerde informatiesysteem gebeurt vrijwel alleen met eigen mensen. Zij doen het er met de linkerachterpoot bij. Voordeel is dat zij meteen zijn ingewerkt en voeling hebben met wat er wel en niet kan.’ Hoe dan ook, HITT is op de toekomst voorbereid.

‘Uiteindelijk moeten we meer tijd over hebben voor het primaire proces. Met dezelfde kostenbasis meer omzet genereren dus. En het verkeer blijft groeien, dat is inherent aan de mensheid. Ook al blijft ons bedrijf zich ontwikkelen zoals het dat de afgelopen jaren deed: wij beschikken over de juiste performance managementinformatie.’