Joep van Halder, Amphia Ziekenhuis: ‘Het was zaak om alle muren af te breken’

Het Amphia Ziekenhuis behoort met twee vestigingen in Breda en één in Oosterhout tot de top 3 ziekenhuizen van Nederland. Het ziekenhuis biedt een breed aanbod van medisch-specialistische zorg. 33 verschillende specialismen zijn vertegenwoordigd. De missie is topklinische zorg leveren van hoogwaardige kwaliteit. Om de doelstellingen beter te ondersteunen vanuit de bedrijfsvoering heeft Amphia de afgelopen jaren een nieuw ERP-systeem geïmplementeerd. Joep van Halder, die vanuit zijn rol als Manager Finance & Control een belangrijke rol in de implementatie speelde, praat ons bij over de valkuilen en successen van het traject en de toekomst van de IT-inrichting van zijn organisatie.

Hoe is het Amphia Ziekenhuis georganiseerd?
‘Amphia heeft een tweekoppige Raad van Bestuur. Daaraan zijn drie directeuren gekoppeld en tezamen vormen zij intern het directiecomité. Zij sturen vijf kolommen aan waarbinnen alle Zorg- en Kenniskernen zijn georganiseerd. In de vijf kolommen zijn alle specialismen afgedekt. In totaal heeft het Amphia Ziekenhuis 24 Zorgkernen en 14 Kenniskernen.’

Wat is jouw rol binnen de organisatie?
‘Ik ben verantwoordelijk voor de afdeling Finance & Control. Ik heb daarbinnen 12 controllers die ondersteuning bieden aan de bedrijfsmanagers en medische managers die leiding geven aan de Zorgkernen. Onze controllers zijn bezig met een ontwikkeltraject van Financial Controllers tot business partners en geven op gelijkwaardig niveau advies en stuurinformatie over de breedte aan het management van zo’n Zorgkern. We hebben ook een afdeling Business Process Management waarmee we betrokken zijn bij lean-achtige opdrachten in het ziekenhuis op aanvraag van de bedrijfsmanagers en de advisering en ondersteuning bij de beschrijving van zorgpaden.’

‘Een ander belangrijk taakgebied is het financieel beheer. Daar vindt de hele afhandeling van grootboek, debiteuren en crediteuren plaats. Dan is er nog DBC-control (Diagnose Behandel Combinatie). Hier zit alle kennis gebundeld over wat kan en mag met betrekking tot de registratie van behandelingen en vindt advisering plaats aan de Zorgkernen. De facturatie naar de zorgverzekeraars vindt hier ook  plaats. Tevens herbergt Finance & Control het kennisteam BIC, Bedrijfs Informatie Centrum. Hier wordt alle managementinformatie van het Amphia Ziekenhuis gegenereerd op basis van uitvraag van alle databases van de geautomatiseerde systemen. Last but not least hebben we de afdeling Centraal Medisch Archief. Dat komt nog voort uit het verleden toen archivering van dossiers onder Financiën viel in verband met declaraties aan de zorgverzekeraar. Dit is een aflopende zaak. We hebben sinds 23 mei een nieuw ziekenhuis informatiesysteem geïmplementeerd (EPIC). Het eerste cluster van die implementatie omvatte alle functionaliteiten die in het oude systeem zaten. Het tweede cluster heeft te maken met het Elektronische Patiëntendossier en daarin worden alle functionaliteiten van het Centraal Medisch Archief meegenomen.’

Hoe zag het ICT-landschap eruit voor de ERP-implementatie?
‘We hadden een heel gefragmenteerd landschap. Zo werd de financiële boekhouding gedaan in het ziekenhuis informatiesysteem. Aan de grootboekadministratie zaten weer allerlei losse systemen gekoppeld voor andere bedrijfsvoeringafdelingen. Deze hadden dan weer koppelingen naar het financiële systeem. De automatisering was eigenlijk binnen ieder vakgebied anders geregeld.’

Jullie hebben gekozen voor een ERP-systeem van SAP. Waarom?
‘Binnen alle domeinen waar de implementatie plaats zou vinden – Inkoop, Finance & Control, Huisvesting, HRM, Medische Technologie en ICT – is een blauwdruk gemaakt van alle processen, waarvan wij vonden dat ze in het nieuwe systeem terecht moesten komen. Vanuit die blauwdruk is een lijst met eisen en wensen samengesteld. Hierin stond ook dat we een systeem wilde dat zich bewezen had in de zorgmarkt. In de businesscase hebben we vervolgens geanalyseerd wat de baten en lasten van een ERP-systeem voor het ziekenhuis zijn per domein. Op basis van de terugkoppeling van de leveranciers hebben we gekozen voor SAP. PinkRoccade is de SAP-leverancier geworden omdat die veel ervaring heeft met de zorg. Ze waren bezig met de ontwikkeling van CareCTRL binnen SAP en dat sloot goed aan op onze eisen en wensen.’

Wat waren de doelstellingen van de implementatie?
‘We zijn als ziekenhuis tot de conclusie komen dat het noodzakelijk is dat verantwoordelijkheden binnen het Amphia Ziekenhuis zo laag mogelijk in de lijn belegd worden. Als je dat wilt doen, wil je mensen kunnen voorzien van de juiste managementinformatie en operationele informatie, zodat zij die verantwoordelijkheid kunnen nemen. Zo zijn de implementatieprojecten ontstaan. Enerzijds een ERP-systeem voor de bedrijfsvoering en anderzijds een nieuw ziekenhuis informatiesysteem voor de medische processen. Alle systemen zijn gekoppeld aan een datawarehouse van Microsoft, met IBM-Cognos om de informatie toegankelijk te maken voor alle disciplines binnen het ziekenhuis. Behalve de doelstelling de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de lijn te brengen, wilde we ook een kwaliteitslag maken. Door het gebrek aan adequate technologische ondersteuning waren afdelingen eerst te gefragmenteerd bezig.’

Hoe ben je gekomen tot een snelle inventarisatie van de benodigde informatie voor alle afdelingen?
‘Bij aanvang van de implementatie is de managementinformatie nog grotendeels hetzelfde gebleven als in de oude situatie. Maar mensen zien dat er steeds meer kan, dus gaan ze vragen stellen. Daarom hebben we per cluster de basale informatie ingericht. Vervolgens hebben we een klankbordgroep ingericht bestaande uit directieleden, bedrijfsmanagers en medische managers. Binnen deze groep prioritiseren we de uitlevering van managementinformatie en beslissen we wat we wel, niet of anders gaan doen.’

Kun je omschrijven hoe de implementatie is verlopen?
‘Ons uitgangspunt was ‘geen maatwerk’, daarom is gekeken naar de best practices van PinkRoccade en bepaald of we op die manier wilden werken als ziekenhuis. Dat wilden we. We hebben het implementatietraject gefaseerd uitgevoerd. Eerst hebben we op 1 januari 2010 de afdelingen Inkoop, Logistiek en Finance & Control overgezet. 1 juli van dat jaar volgden ICT, OGB (Onroerend Goed Beheer) en Medische Technologie. Tenslotte hebben we op 1 januari 2011 bij het domein HRM de implementatie uitgevoerd. We hebben voor de inrichting goede medewerkers vrijgemaakt die samenwerkten met de mensen van Pinkroccade. Ook hebben we er van meet af aan een externe projectleider bijgehaald. Die hield alle betrokkenen ‘in bedwang’ om te zorgen dat het project binnen de planning gerealiseerd werd. Dat is gelukt.’

####

Wat zijn de succesfactoren geweest?
‘We hebben heel veel integratiesessies gehouden en die waren uiterst belangrijk. Je moet niet alleen de processen binnen een domein goed krijgen, maar ook aansluiting zoeken bij andere processen. Het was zaak om alle muren af te breken en alle raakvlakken in kaart te brengen. Die integrale benadering was echt de sleutel. Anders ga je implementeren wat je al had, namelijk gefragmenteerde systemen.’

Wat heeft het van de mensen gevraagd?
‘Het ERP-systeem zet ons aan tot het veel meer beleidsmatig inkaderen van allerlei acties. Het systeem dwingt bij managers en medewerkers daarmee een zekere discipline af in de wijze waarop zij hun werk uitvoeren. Ook gaat er vanzelfsprekend veel meer automatisch waardoor competenties veranderen. Neem bijvoorbeeld Inkoop. We gaan toe naar een systeem waarbij je op het moment dat je aan de voorkant een inkooporder hebt goedgekeurd, alle checks en controles automatisch in het systeem worden afgehandeld. De competentie verschuift daarmee veel meer naar de voorkant van het proces. Je krijgt dus bij Finance meer mensen met een procesmatige en AO/IC-achtige insteek. Bij Inkoop heb je weer meer competenties nodig op het gebied van plannen en organiseren.’

Zou je zeggen dat er een cultuuromslag heeft plaatsgevonden?
‘Zeker, een ERP-implementatie is geen technisch kunstje, maar echt verandermanagement. Tussen de oren van de mensen moet een proces op gang komen waardoor men een andere beleving krijgt. Dat is het belangrijkste aspect, maar ook een valkuil want het betekent dat je geduld moet hebben. Het is natuurlijk niet zo dat je grote veranderingen heel snel voor elkaar hebt. Het is een traject wat je met zijn allen door moet maken.’
__________________________________________________________________________________

Bent u op zoek naar perfecte financiële software?
Op woensdag 6 juni 2012 vindt het jaarlijks vakevenement Financial Systems plaats:
• Ontmoet meer dan 30 topaanbieders en 1000 professionele bezoekers op 1 dag
• Compleet overzicht van de Nederlandse markt voor financiële software
• Doorlopend programma van expertsessies en productpresentaties
Bezoek ook Financial systems, dé vakbeurs voor financiële software. Entree is gratis voor de doelgroep. Ga direct naar financial-systems.nl
__________________________________________________________________________________

Hoe ga jij om met die veranderaspecten?
‘Vanuit mijn positie als systeemeigenaar probeer ik de beweging erin te houden en te zorgen dat het systeem zich gelijkwaardig over alle processen heen ontwikkelt. Als je het systeem eenmaal in gebruik hebt, ontwikkelt het zich namelijk constant. Het is geen stilstaande situatie meer zoals vroeger. Gebruikers vragen zich af wat wel en niet kan. Bij die vragen moet je steeds twee dingen onderkennen. Ten eerste in welke fase van ontwikkeling bepaalde afdelingen zitten. Ten tweede moet er onder elke wijziging in het systeem een businesscase liggen. Welke toegevoegde waarde levert de wijziging voor het ziekenhuis? Het moet aansluiten op de strategie waarbij de patiënt centraal staat en in het verlengde daarvan de verantwoordelijkheid laag in de lijn ligt. Is de wijziging een must have of is het hobbyisme van een manager? Dat moet je je bij iedere wijziging afvragen.’

Met de kennis van nu, wat zou je anders hebben gedaan?
‘Wij zijn de implementatie vanuit vijf domeinen begonnen. Als ik het over mocht doen, zou ik vanaf het begin af aan veel meer denken vanuit geïntegreerde processen. Ik weet dat het daardoor veel complexer zou zijn geworden, maar ik weet ook dat de kwaliteit van het proces dan beter tot zijn recht was gekomen. Als je een proces eenmaal hebt ingericht moet je van goeden huize komen om het weer opnieuw in te richten. Een andere les die we geleerd hebben betreft de rol van het functioneel beheer bij de inrichting van zo’n systeem. Bij de implementatie van een ERP-systeem moet je vanaf het begin af aan zeer professionele mensen betrekken met veel kennis van het betreffende systeem. Die kunnen vanuit hun systeemkennis de vragen vanuit de keyusers en het management beantwoorden. Wij hebben het gedaan met de bezetting die er al zat en hebben het functioneel beheer langzaamaan van buiten naar binnen gehaald en zelf mensen opgeleid tot functioneel beheerder. Ook dat zou ik nu anders aanpakken.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van de implementatie?
‘Een resultaat waar ik heel blij mee ben is dat we veel betere managementinformatie hebben; tijdig, juist en volledig. De kwaliteit van de processen is ook enorm toegenomen. Daarnaast zie je dat door de implementatie de samenwerking sterk is verbeterd. Dat geldt voor de mensen binnen Finance & Control, maar zeker ook voor andere afdelingen. Ze moeten ook wel samenwerken om te komen tot een geplande maandafsluiting en alles wat daarvoor moet gebeuren. Ze zijn veel meer betrokken bij processen en hebben er meer zicht op. Door de toegenomen transparantie zien ze veel beter hoe hun taken onderdeel van een proces uitmaken. Ik heb bijvoorbeeld mensen van Functioneel Beheer die nu tijdelijk bij Inkoop zitten vanuit de gedachte; als het hier beter gaat, loopt het proces bij mijn afdeling straks ook gesmeerder. Tot slot willen we als modern ziekenhuis ook steeds meer informatie hebben over kostprijzen en het ERP-systeem levert hier een fundamentele bijdrage aan omdat het de transparantie sterk vergroot. Je kunt zien waar kosten in processen zitten en hoe je die kunt vertalen naar een juiste kostprijs in het ziekenhuis informatiesysteem.’

Wat heb je nog voor ambities op ICT-gebied?
‘We zijn een roadmap aan het ontwikkelen waarin we vastleggen wat we de komende vijf jaar met dit systeem willen. Dit moet uiteraard gekoppeld worden aan onze strategie. De ultieme droom is de koppeling leggen met het ziekenhuis informatiesysteem, zodat we echt volledig geïntegreerde processen krijgen. Dat is de complete integratie waarmee we onze processen en capaciteitsplanning verder kunnen optimaliseren. Ik ben op dit gebied misschien een dromer, maar aan de andere kant is dat gewoon realiteit. In het bedrijfsleven wordt het al gedaan, maar in de ziekenhuiswereld nog niet. Wij gaan die stap zetten de komende jaren, daar ben ik van overtuigd.’

PERSOONLIJK
Naam: Joep van Halder
Functie: Hoofd Finance & Control
Leeftijd: 54
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Universiteit van Tilburg.
Loopbaan: Werkte in de bedrijfsvoering bij onder meer de Politie Brabant en de Rabobank. Sinds 2002 is hij actief als Finance Manager in de zorgsector; eerst bij zakelijk dienstverlener Arbo Unie, toen bij Medinova, het grootste netwerk van zelfstandige klinieken. In januari 2009 begon Van Halder in zijn huidige functie als Manager Finance & Control bij het Amphia Ziekenhuis.
Hobby’s: Hardlopen / Lezen (geschiedenis)

TEAM
Bedrijf: Amphia Ziekenhuis
Aantal fte: 3500
Aantal fte in Finance & Control functie: 60
Typering team: Betrokken / Professioneel / Business partner
Belangrijkste issue: Prestatiebekostiging; de hele ombouw van de financiering van het ziekenhuis.
Financiële systemen: SAP