Jeroen Huisman (Proxima): “CFO’s onder druk om steeds lagere kosten te realiseren”

In een interview met CFO.nl legde Huisman vorig jaar al uit dat CFO’s zich vaak niet bewust zijn van het verbeterpotentieel bij procurement. Sindsdien heeft Huisman sterk geïnvesteerd in zijn relatie met de CFO Association. “Ik geloof in het versterken van elkaar op basis het delen van van kennis en ervaringen. Daar worden wij als dienstverleners beter van, maar het is ook goed voor CFO’s onderling om ideeën op te doen uit andere branches.”

Één van de belangrijkste trends van de afgelopen jaren is de weerslag die de financiële crisis heeft gehad op de bedrijfsvoering van veel organisaties, zegt Huisman. “In onze visie keert het vertrouwen in de economie nu langzaam terug, maar bedrijven zijn door de financiele crisis en toenemende druk van de makrt  in de commodity trap gedrukt, zoals wij dat noemen. Er wordt minder geïnvesteerd in innovatie en waardecreatie en meer gesaneerd, dus hetzelfde doen wat ze altijd deden, maar dan goedkoper.”

Volgens Huisman is dat niet de juiste aanpak. “Vorig jaar publiceerde  Deloitte een belangwekkend onderzoek in de Harvard Business Review naar de grote gemene deler bij succesvolle bedrijven. Hierin kwamden drie belangrijke regels naar voren voor de bedrijfsvoering: bedrijven die op omzet sturen en niet op kosten zijn succesvoller,  bedrijven die zich richten op beter in plaats van goedkoper zijn succesvoller in het realiseren van de bedrijfsdoelen – en er zijn verder geen andere regels!”

Huisman zegt te begrijpen dat CFO’s “scherp aan de wind moeten varen”, maar vindt ook dat de geldbuidelbeheerders op toegevoegde waarde moeten sturen. “Momenteel lijkt de neiging om leveranciers uit te knijpen alleen maar sterker te worden. Daardoor krijg je uitwassen zoals bakkers met asbest in hun brood en een onduidelijke herkomst van producten, zoals sommige kleding uit lagelonenlanden. Door de druk van de markt zien producenten zich gedwongen tot concessies op de kwaliteit, fraude zelfs. Defensieve strategieën voeren de boventoon, waarbij ‘meer met minder’ de enige innovatiemogelijkheid lijkt.”

Proxima realiseert voor haar klanten een structurele  rendementsverbetering met een nieuwe kijk op leveranciersmanagement. “We vergroten het inzicht en innitieren een continue stroom van verbeterprojecten waarbij de bedrijfsdoelstelingen en de  samenwerking met de interne stakeholders centraal staan. Leveranciers kunnen veel intensiever betrokken worden bij het realiseren van de bedrijfsdoelstellingen, juist bij innovatie en versimpling”, legt Huisman uit. “Op die manier kan hun inbreng als een katalysator werken.” 

Proxima helpt ook bij het veranderproces. Veel ondernemingen kennen een sterke cultuur van ‘zo doen wij dat hier’, zegt Huisman. “Maar waarom staan er eigenlijk nog grote activa op de balans? Als vastgoed niet strategisch is, waarom hebben we het dan? Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor vrachtauto’s. Er zijn heel veel mogelijkheden om geld vrij te maken. Wat in het verleden zeer succesvol was is steeds sneller achterhaald. Dan moet je als CFO wel dapper zijn – een echte change agent.”

Volgens Huisman zijn er voorbeelden te over die aangeven dat bezuinigen niet altijd de juiste optie is voor bedrijven. “Ik heb zelf een all-in-abonemment bij KPN, met mobiele telefonie, internet en tv. Mijn zoon zat al een tijdje te klagen dat het internet traag was en ik overwoog een andere provider te zoeken. Totdat ik een paar maanden geleden spontaan gebeld werd met de vraag of ik tevreden was. Ik vertelde over het internet en de volgende morgen kwam er een mannetje langs die er wat aan kon doen. KPN had ook kunnen besluiten te knijpen op klantenservice. Door te investeren in extra service , ben ik als klant behouden.”

Wat is dan een  alternatief voor  goedkoper? “Inkoop ook aansturen op waardecreatie en met  geselecteerde  leveranciers zoeken naar samenwerking  gericht op innovatie,” zegt Huisman. “Zo kan een schoonmaakbedrijf investeren in het plaatsen van gebruiksensoren op basis waarvan bepaald kan worden dat sommige ruimtes minder vaak schoongemaakt hoeven te worden. Dat betekent dus niet goedkopere schoonmakers, maar slimmere inzet. Dat soort verbeteringen beginnen vaak bij de CFO die gericht is op de toekomst van het bedrijf.”

Volgens onderzoek van Proxima schatten Britse top-CFO’s dat ze zo’n 40 procent van hun omzet  aan leveranciers uitgeven. In werkelijkheid gaat gemiddeld tweederde naar leveranciers. “Waarom geven dan niet alle CFO’s hier prioriteit aan, het effect op de bottomline is immers groot”, vraagt Huisman zich af. “Het begint met bewustwording. De analytische kant moet heel sterk zijn binnen een bedrijf. Dan komen er vragen op als: waarom hebben wij zoveel onderhoudscontracten bij zoveel leveranciers? Ik ben erg benieuwd hoe CFO’s hier tegen aankijken. Hoe gaan ze hier mee om? Het is natuurlijk niet eenvouding  om je bedrijf steeds opnieuw uit te  vinden.”

Association voor CFO’s en FD’s  
De CFO Association is dé exclusieve community van CFO’s en FD’s in Nederland. De CFO Association biedt u een schat aan ervaring, kennis en inspiratie. Word lid van ‘s lands grootste peer to peer adviesbureau en laat u adviseren door de top CFO’s van Nederland.