Jan de Kroon: ‘Overheden vragen steeds meer om sterk business partnership’

Meer doen met dezelfde middelen, of hetzelfde doen met minder. Voor veel overheden en aanverwante organisaties is dat allang een structurele realiteit. Geld en mensen zijn schaars, de omgeving wordt grilliger en bestuurders en managers moeten steeds vaker complexe keuzes maken over inzet, prioriteiten en koers.

Juist in die context groeit volgens drs. Jan de Kroon, organisatieadviseur en managing partner van Improfin Groep, de behoefte aan sterk business partnership. Niet als nieuwe functietitel of organisatorisch modewoord, maar als concrete versterking van de sturing en wendbaarheid van de organisatie.

Business partnership echt laten werken
We spraken Jan de Kroon over de groeiende urgentie binnen de overheid, het verschil tussen rechtmatigheid en doelmatigheid, de rol van de businesspartner als positief-kritische tegenkracht en de voorwaarden om business partnership echt te laten werken.

De Kroon ziet momentum bij overheden om serieuzer werk te maken van business partnership, met name bij Finance en HR. Dat heeft alles te maken met toenemende schaarste en een context die minder voorspelbaar is geworden.

Stimulerende achterstand
“Overheden en aanverwante organisaties ervaren hier een soort ‘wet van de stimulerende achterstand”, zegt De Kroon. “De beschikbaarheid van belangrijke middelen zoals geld en personeel is steeds minder vanzelfsprekend. Er moet simpelweg meer met dezelfde middelen of hetzelfde, maar dan voor minder. Daarbij is de context ook voor dit type organisaties een stuk uitdagender geworden. Dat noodzaakt tot meer voorsorteren op een langere horizon, terwijl ook ineens de wereld er anders uit kan zien.”

Complexe keuzes over aanwending van middelen
Daarmee wordt de vraag naar business partnership actueler dan ooit. Hij is daar helder over: “Resultaatverantwoordelijke managers moeten complexe keuzes maken over de aanwending van middelen. Daar hebben ze hulp bij nodig.”

In een eerder artikel (De beste stuurlui horen aan boord te zijn) betoogt De Kroon dat veel overheidsorganisaties nog sterk redeneren vanuit rechtmatigheid, terwijl doelmatigheid juist aan belang wint. Dat spanningsveld wringt nu meer dan voorheen. “Rechtmatigheid heeft een sterk verantwoordingskarakter en gaat, kort gezegd, over binnen je begrotingsruimte blijven en je aan wet- en regelgeving en processen houden”, legt hij uit.

Begroting is leidend
“Rechtmatigheid heeft een sterke samenhangt met de realisatie en daarmee met wat er met de middelen gebeurd is. Zo is bij rechtmatigheid een begroting leidend.”

Doelmatigheid is van een andere orde, vervolgt De Kroon. “Doelmatigheid  is meer sturend van karakter. Wat willen we bereiken en hoe zetten we onze middelen daar het beste op in? Je beoordeelt het doel in relatie tot taakstelling voor het management en het middelenoffer dat je daarvoor moet brengen.

Relatie tussen doel, plan en uitvoering
“Bij doelmatigheid budgetteren we de relatie tussen doel, plan en uitvoering en onderweg stellen we bij. Waar een begroting vooral financieel van karakter is, geldt voor budgetteren dat het ook niet-financieel is.”

Hij geeft een voorbeeld van de manager die als doel krijgt om de productiviteit te verhogen. “Het plan is het verlagen van het ziekteverzuim van de afdeling, meer ARBO-begeleiding, een training voor leidinggevenden en de ruimte om enkele processen aan te passen. De kant van de offers bevat financiële ruimte, de toestemming ARBO in te zetten en processen aan te passen. Onderweg stuur je bij, geef je gas of rem je. Zelfs kun je naar bevind van zaken het aanvankelijke doel, plan en offer onderweg aanpassen. Dat vraagt dus om een andere manier van kijken, sturen en samenwerken.”

Businesspartnership in de publieke sector: vergroot je impact en invloed

In de training Businesspartnership voor de publieke sector leer je hoe je als financial of HR-adviseur steviger positie inneemt, beter aansluit bij management en meer invloed krijgt op keuzes rond mensen, middelen en uitvoering. Vergroot je impact, ontdek je ontwikkelpunten en werk aan concrete stappen voor jouw praktijk.

Bekijk het programma | Meld je direct aan

Een van de sterkste beelden in De Kroons visie is dat van de businesspartner als betrokken antagonist: een positief-kritische tegenkracht die scenario’s schetst, vragen stelt en helpt om beter te kiezen. Maar dat vraagt in zijn ogen wel om een fundamenteel andere vorm van betrokkenheid, bijvoorbeeld bij finance- of HR-businesspartners. “Als businesspartner ben je van toegevoegde waarde als je ook echt in business bent.”

Verschil involvement en engagement
Daarbij benadrukt hij een groot verschil in soort betrokkenheid. “De Engelse taal, veel rijker aan idioom dan de onze, maakt verschil tussen involvement en engagement. Involvement is te vertalen als ‘betrokken bij’: als stuurman of stuurvrouw geef je je mening, maar wel vanaf de wal. Engagement is te vertalen als ‘betrokken in’: je bent aan boord en geeft je mening. Je vertaalt omgevingsfactoren actief naar keuzes rond de bestemming, de koers en de snelheid van het schip en daarmee het brandstofverbruik.”

Daarmee neemt de businesspartner niet de rol van de manager of bestuurder over. “Je bent niet verantwoordelijk voor de keuze van de kapitein en hebt dus ook niet zijn bevoegdheden. Voor hem of haar ben je wel een geaccepteerde boodschapper, zelfs als je boodschap een tegengestelde mening representeert.”

Veranderen van functietitel
Veel organisaties veranderen functietitels, bijvoorbeeld van Financieel Adviseur naar Business Controller. Maar De Kroon is daar duidelijk over: als de randvoorwaarden niet mee veranderen, blijft het form over substance. “Die functietitel is vooral een verpakking, maar je werkelijke toegevoegde waarde zit in de doos. Binnen overheidsinstellingen zie ik vaak generieke profielen die niet zelden verwarring opleveren over wie nu eigenlijk wat doet en waar. Dan werken de tandwielen in de versnellingsbak niet lekker samen en is de output dus suboptimaal.”

Voor hen begint succesvol business partnership daarom met eenduidigheid in rol en positie. “Het is belangrijk om te weten welke toegevoegde waarde je levert en aan wie. Je interne klant moet daar als stakeholder dan wel ontvankelijk voor zijn. Als je toegevoegde waarde belooft, moet je wel kunnen leveren. Dan komt het op je kennis, je vaardigheden en je persoonlijkheid aan, die worden een andere set.”

Cultuur, houding en gedrag
En daar houdt het niet op. Ook de omgeving moet kloppen: “Cultuur, houding en gedrag van de organisatie om je heen spelen een rol, evenals het processenlandschap en de kwaliteit van data.”

Hij noemt dat treffend ontevredenstellers: “Zijn ze niet op orde, dan levert het frustratie op. Je interne klant verwacht gewoon 100 procent toegevoegde waarde en is blij met onverwachte extra’s.”

Waar het wringt
In de praktijk ziet De Kroon hoe de uitdagingen rond business partnership zich manifesteren in de dagelijkse operatie van (semi-)overheidsorganisaties. Hij noemt bijvoorbeeld een grote gemeente waar het personeelsverloop hoog is, met name onder nieuwe medewerkers. Tegelijkertijd lopen wachttijden voor vergunningen op en neemt de ontevredenheid onder burgers toe.

“Er is al veel geld tegenaan gegooid, maar de situatie verbetert niet”, schetst De Kroon. “Vanuit de gemeenteraad wordt gevraagd om een oplossing en om inzicht in waarom het zover is gekomen.” In zo’n context wordt zichtbaar hoe belangrijk het is om niet alleen terug te kijken, maar ook vooruit te sturen op samenhang tussen capaciteit, middelen en uitvoering.

Omvangrijk investeringsprogramma
Een ander voorbeeld ziet De Kroon bij een groot waterschap, waar zorgen bestaan over de afnemende waterkwaliteit en het waterpeil. Het bestuur overweegt een omvangrijk investeringsprogramma om tijdig voor te sorteren. Tegelijkertijd zijn zowel financiële middelen als beschikbare medewerkers schaars.

“Dan wordt er gekeken naar finance en HR voor een oplossing”, signaleert hij. “Maar in de praktijk zie je dat deze functies vooral bezig zijn met de waan van de dag en het blussen van brandjes, die eigenlijk voorkomen hadden kunnen worden.”

In beide situaties zit het probleem volgens hem niet alleen in een tekort aan middelen, maar vooral in het ontbreken van samenhang, vooruitkijkend vermogen en stevig gepositioneerd business partnership.

Rust, reinheid en regelmaat
In een tijd van schaarste aan geld, mensen en bestuurlijke ruimte kan sterk business partnership veel betekenen voor overheidsorganisaties. Volgens De Kroon laat de opbrengst zich samenvatten als de aloude wijsheid van rust, reinheid en regelmaat.

“Professionele en dus op hun rol en taken berekende, proactieve businesspartners zorgen ervoor dat een directeur of manager management control ervaart, grip op de organisatie. Op tijd bijsturen, remmen en gas geven in de wetenschap dat je dashboard klopt, je organisatie gesmeerd loopt en je routeplanner bruikbare scenario’s aangeeft om op je bestemming te geraken.”

Daarmee raakt De Kroon aan een bredere ontwikkeling. Juist de toenemende schaarste dwingt organisaties om scherper te kiezen, beter te anticiperen en hun middelen doelmatiger in te zetten. In die zin is ook zijn eerdere beeld van de ‘wet van de stimulerende achterstand’ treffend: “Er zijn nogal wat organisaties in het bedrijfsleven met dezelfde uitdagingen.”

Lees ook: Jan de Kroon (Improfin Groep): ‘De beste stuurlui horen aan boord te zijn’

Dit artikel verscheen eerder op Binnenlands Bestuur Academie, onderdeel van Sijthoff.