Jan Ambergen (Treasury Director, Credit & Working Capital, IFF): ‘Verregaande integratie voor optimale impact en zichtbaarheid’

Naam: Jan Ambergen
Functie: Treasury Director, Credit & Working Capital
Leeftijd: 50 jaar
Opleiding: Bedrijfseconomie aan de Universiteit Groningen
Loopbaan: Begon als pelotonscommandant in het leger. Daarna gewerkt als beleidsmedewerker liquide middelen bij het GAK. Overgestapt naar DAF in 1988. In 1992 is DAF in surseance gegaan, en heeft Ambergen de hele herstart en reorganisatie van dichtbij meegemaakt. In 1993 is hij gestart bij International Flavors & Fragrances (IFF) als Treasury Manager EAME. Hij heeft in zijn 20 jaar durende dienstverband bij IFF vele (financiële) functies en projecten doorlopen. In zijn huidige functie, waarin hij begon in 2010, is hij verantwoordelijk voor Treasury, Working Capital en Credit Control op global niveau.
Vrijetijd: Getrouwd, drie kinderen, renoveren eigen huis, wielrennen

Organisatie: International Flavors & Fragrances Inc.
Omzet 2012: 2.8 miljard US dollar
Gemiddelde betalingstermijn (DSO): 66-68 (seizoensafhankelijk)
Debiteurensaldo eind 2012: 500 miljoen US dollar
Aantal fte: 5.700
Aantal fte team: 20 (intern en extern)
Creditmanagementsoftware: SAP

Wat kenmerkt de creditmanagement functie binnen jouw bedrijf?
‘In dit bedrijf is vooral de ver gevorderde integratie heel bijzonder. Je moet niet geïsoleerd handelen puur vanuit finance oogpunt, dat werkt niet. Je moet echt partner zijn met Sales. Dat hebben we op twee manieren verankerd. Working capital is op global niveau in de hele bonusstructuur verweven. Het tweede is dat wij bij 30 dagen overdue Sales betrekken bij het collecteren. Dat is gemakkelijker gezegd dan gedaan. Je moet het zien als een internal outsourced functie van de commerciële kant van het bedrijf die gespecialiseerd is in alle financiële aspecten. Die integratie is wel heel typerend voor dit bedrijf.’

Wat is de top 3 prioriteiten in jouw functie?
‘Vanuit mijn functie is toch net working capital heel belangrijk. Verder hecht ik veel waarde aan transparantie van informatie en op het juiste moment de escalatie zoeken. Ik zeg altijd tegen mijn teamleden; ‘goed dat je het zelf oplost, maar blijf er niet eeuwig op zitten’. Soms moet je het gewoon laten escaleren en je collega’s erbij halen, als het nodig is tot aan de CFO. Tot slot is integratie van credit control met de rest van de organisatie essentieel. Je mag nooit een ivoren toren zijn. Bijvoorbeeld, als we problemen hebben met overdues gaan we het samen met Sales binnenhalen. Ik vergelijk het met een vliegwiel; je moet sneller kunnen draaien, reageren en escaleren.’

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren?
‘Klantacceptatie, dat bestaat uit risicoanalyse, de limietberekening en betalingstermijn, doen we intern. Die gegevens nemen we op in onze wereldwijde customer master data. Orderacceptatie is volledig gecentraliseerd binnen mijn afdeling. Sales mensen kunnen zelf geen orders laden, dat loopt via centrale order afdelingen in de fabrieken. Voor klanten die uit hun limiet lopen of die overdues hebben moeten de orders worden vrijgegeven door mijn team. Regionaal hebben we senior creditmanagers die aan mij rapporteren. Elke senior credit manager kan in zijn eigen informatiebehoefte voorzien. Voor alle nieuwe klanten draaien we een Dun & Bradstreet rapport uit dat wij combineren met onze eigen gegevens.’

‘Acceptatie gaat met behulp van een scoring matrix. Dat is gelinked aan een autorisatie aftekengrid. Aftekenen gebeurt op verschillende management niveaus. Bij nieuwe klanten, maar ook wanneer klanten een verlening van betaaltermijnen aanvragen, nemen we gezamenlijk (finance en sales) een besluit op basis van limiet, marge en opportuniteit van de business. Uiteindelijk is de CFO de ‘eigenaar’ van de bedrijfsbalans. Samen met Sales proberen we een oplossing te zoeken voor het risico. Maar soms komt er een duidelijke ‘nee’ uit het voortraject.’

‘De betalingstermijn is gebaseerd op het specifieke land; van prepaid tot aan een open account met redelijk ruime termijnen. Dan volgt het collectieproces. We maken daarbij soms gebruik van kredietverzekeringen, al vind ik dat dit nooit de driver mag zijn. Als het mis gaat maken we gebruik van lokale dienstverleners voor incasso en juridische hulp. Ik ben bijvoorbeeld laatst naar Dubai geweest voor overleg met een van onze lokale agenten. We hebben nooit problemen met zijn gebied, maar hier zat toch toevallig één rotte appel tussen. We bekijken dan lokaal wat voor acties we kunnen nemen om toch het maximale eruit te halen.’

Wat zijn de belangrijkste KPI’s voor creditmanagement?
‘Natuurlijk DSO, maar ik kijk nog meer naar overdue. Hoe goed is de interne discipline? De termijnen hang ik op in mijn escalatieprogramma. Alles wat significant is, zie ik dan voorbij komen.’

Hoe pak je de samenwerking aan met andere disciplines, zoals Sales?
‘Natuurlijk is er wel eens verschil van mening tussen Sales en Finance, dat is in elk bedrijf het geval, maar we trekken samen op. Mijn mensen moeten ook een commerciële focus hebben en goed kunnen communiceren, dus niet alleen maar goed de finance dingen kunnen doen. Ik vind het ook heel belangrijk dat de organisatie ze als serieuze business partner ziet. Wat is al zei; we hebben de creditmanagement functie echt geïntegreerd. De lijnen zijn kort en in meetings met landenmanagers en global account managers spreken we de problemen door.’

Wat doe je aan interne marketing?
‘Ik kan dat op verschillende manieren beantwoorden. Het service niveau probeer ik zo hoog mogelijk te houden; we moeten gewoon toegevoegde waarde kunnen leveren aan onze commerciële mensen en aan het bedrijf. In 2008/2009 hadden we veel moeite om de data op orde te hebben omdat de cash application niet goed verzorgd was. Daar hebben we een project voor opgestart, waarover ik straks meer zal vertellen. Het is namelijk cruciaal dat we onze data goed op orde hebben en dat deze goede inzage geeft. Maar je moet ook stevig in je schoenen staan, zeker bij de senior Sales mensen, en durven zeggen; ‘tot hier en niet verder.’ In de organisatie heb ik een directe rapporteringlijn met de corporate treasurer in Noord-Amerika. Die rapporteert aan de IFF CFO. Ik zit echt op een global functie en zo beschouwd men dat ook. Vanuit mijn working capital rol maak ik iedere maand een rapport met alle working capital componenten, waaronder natuurlijk de Accounts Receivable (AR)-kant. Die gaat naar de Operating Commitee van IFF Inc., de verantwoordelijke regionale  managers, de meeste functionele global managers en andere stakeholders.’

Voor jouw aantreden en nu, wat is de grootste verandering?
‘De grootste verandering is dat wij onze lokale en regionale organisatie hebben omgebouwd tot een global organisatie met een hoog niveau van impact en zichtbaarheid van laag tot hoog in de organisatie. Voorheen werd er wel eens lukraak iets door de organisatie heen geschoten. ‘CFO, we zijn het er niet mee eens, los het maar op.’ Dat gebeurt niet meer. We zijn een gesprekspartner geworden en van ‘wij en zij’ is geen sprake meer.’

####

Kun je wat meer vertellen over hoe de crisis jouw bedrijf heeft geraakt en wat de rol van jou en je afdeling is geweest om de effecten zo veel mogelijk te managen?
‘Dat zijn twee aspecten. Qua financiële impact was IFF niet hard geraakt. In de industrie zitten we aan de goede kant van de business; de fast moving consumer goods. In 2009 is IFF qua wereldwijde omzet een paar procent naar beneden gegaan, maar 2010 was alweer een topjaar voor ons. We zitten in een iets minder cyclische business. Onze wereldwijde financiering had ik net in mijn rol als Treasury Manager verlengd voor zeven jaar middels een syndicated bank faciliteit, dus ook dat was geen zorgpunt. Maar we zagen wel effecten, zoals een toename van faillissementen. Ook gingen veel bedrijven op de rem trappen om ons te betalen en liepen onze overdues vrij snel op. We vonden het lastig daar inzicht in te krijgen met een regionaal georganiseerde credit control functie. Toen hebben we toch vrij vlot een account receivable data-cube kunnen opzetten, waarmee we wereldwijd inzage kregen in de onderliggende problemen en hadden we weer grip op de zaak. Die zijn we toen gaan aanpakken en dat hebben we echt samen met Sales gedaan.’

Kun je het verbetertraject toelichten dat je hebt doorgevoerd?
‘Met de instrumenten die we hadden voor ik in mijn huidige functie begon in 2010, hadden we maar een hele beperkte visie op de hele supply chain. Als credit en collection functie zit je aan het einde van de supply chain en krijg je alle problemen van het hele order-to-cash proces op te ruimen. Daarom moet je een instrument hebben om te kunnen meten waar de problemen liggen. In 2010 hebben we een SAP dispuutmodule geïmplementeerd op global niveau. We gebruiken een SAP platform wereldwijd, dus ieder land moet werken met dezelfde module blueprint. Het is geweldig om een SAP platform te hebben, maar het geeft ook uitdagingen, want de processen zijn grofweg wel hetzelfde, maar er zit overal wel wat variëteit in. Per regio hebben we vastgesteld hoe het proces precies in elkaar stak in de volledige omgeving, ook de fabrieken. Vervolgens hebben we de modules – disputen en collections – uitgerold in alle regio’s en alle business units.’

‘Door de implementatie heb ik inzicht in de problemen gekregen en kan ik daar op een hoog niveau in de organisatie over communiceren. Account managers kunnen nu een top 20 disputen te zien met bedragen erbij, waarop ze kunnen acteren. Het fijne is dat we nu een tool hebben die inzicht geeft. Waar we eerst het gevoel hadden dat ergens iets fout zat, kunnen we nu een rapportage draaien en aantonen waar het probleem zit. Dat kan van alles zijn; facturatie niet in orde, verkeerde BTW-codes, prijzen die niet kloppen, enzovoorts. De data onderhouden we heel goed, wat resulteert in een afname in disputen.’

Wat zijn de belangrijkste resultaten van het project?
‘De overdues hebben we significant kunnen reduceren, genoeg om een hele fabriek te kunnen bouwen. Zo wordt er ook intern over gecommuniceerd met mijn Sales collega’s. De grootste succesjaren voor ‘Collections’ zijn 2010 en 2011 geweest, maar ook vorig jaar hebben we er nog veel uitgehaald. Zoals ik al aangaf hebben we het aantal disputen verlaagd en onze interne porcessen verbeterd. Een resultaat dat niet meetbaar is, maar wel belangrijk, is dat we veel professioneler overkomen omdat we niet langer achter een factuur aan zitten jagen die ‘disputed’ is. Iedereen weet intern wat het probleem is, dus daar kunnen we intern en extern over communiceren.’

Wat zijn de next steps?
‘Het belangrijkste is het faciliteren van de financiële supply chain. Met een dispuutmodule implementeren en een aantal rapporten produceren ben je er nog niet. Wat steeds een belangrijker thema zal worden is het elektronisch linken met klanten. Dat zijn hele lastige en complexe projecten met automatisch factureren en het inschieten van elektronisch orders. Grote klanten van ons zijn er mee bezig en voor ons is dit een grote win. In plaats een discussie over een onbetaalde factuur, zit een factuur nu meteen in de betaalomgeving van onze klant.’

‘Qua communicatie kunnen we nog sneller acteren wanneer we dit verder uitrollen. Een andere ontwikkeling is supply chain finance. Hierin verwacht ik een toename te zien de komende jaren. Onze internationale klanten vragen ons of wij interesse hebben deel te nemen in hun programma’s. Zelf zijn wij ook bezig met een programma hiervoor. We zijn een ‘rated company’, dus het biedt kans aan de leverancierskant om langere termijnen te implementeren en de pijn voor de leverancier te verzachten doordat onze facturen direct te gelde kunnen worden gemaakt. Een bijkomend voordeel – dat overigens bijna niemand weet – is dat je bij supply chain finance een kijkje kunt nemen naar de interne processen bij je klanten.’

Kun je jouw toegevoegde waarde voor het bedrijf aangeven?
‘Stel, mijn Credit & Collection organisatie is er niet meer. Onze overdue zullen dan significant stijgen tot een niveau dat we in het recente verleden hebben gezien, zoals ik al aangaf en het is een behoorlijke chaos. Als je de stijging kunt rekenen tegen onze strategische rentevoet (‘weighted average cost of capital’), dan zit je op vijf, zes miljoen aan waarde voor je organisatie.’

Welke kansen en bedreigingen zie je op het beroep afkomen?
‘Ik denk dat de wereld geïntegreerder gaat worden, dus de vraag is hoe je daar met je systemen mee omgaat. Kansen liggen in communicatie. Je kunt nog zulke mooie modellen hebben, maar je moet het kunnen communiceren met de mensen die je moeten helpen. Zorg daarom dat je interne opleidingen goed zijn. Wat betreft bedreigingen, ik denk dat die vooral zitten in het niet actueel houden van je data. Europa gaat een nieuwe fase in en is niet langer de ‘safe haven’ in de wereld. Dat zijn schokkende ontwikkelingen. Ik heb een abonnement op internationale landenrisico informatie waarin duidelijk wordt dat de wereld op zijn kop staat. Bijvoorbeeld, Spanje is nu niet anders dan Mexico. Argentinië doet het net zo slecht als Griekenland, en Chili scoort qua risico net zo goed als Engeland. De creditmanager loopt – als hij niet uitkijkt – achter de feiten aan.’

Wat is je visie op het thema ‘in search of excellence’?
‘Binnen IFF nemen wij niet graag genoegen met een voldoende. Nu is niet goed genoeg. In search of excellence betekent dat we ons iedere keer moeten verbeteren. Dat kun je uitdrukken in KPI’s en in capabilities. Met mijn team hebben we targets en management programma’s. Ik bespreek de targets top down met mijn mensen en wat zij gaan doen om hun capabilities te verbeteren, bijvoorbeeld door het volgen van een cursus. Dat kun je vertalen in ‘in search of excellence’. Wat we vorig jaar gedaan hebben is vorig jaar, we gaan nu verder. Niks doen is stilstand.’

__________________________________________________________________________________

Wilt u meer weten over credit management? Vier tips:

1.  Bezoek het 10e Jaarcongres Credit Management op donderdag 21 maart
Op donderdag 21 maart 2013 organiseren Alex van Groningen en Tijdschrift Financieel Management de 10e editie van het Jaarcongres Credit Management in Hotel Houten. Laat u tijdens deze feestelijke lustrumeditie inspireren door diverse best practices, expertsessies en casepresentaties in het kader van het thema In Search of Excellence. En wie wint de 10e Credit Management Award? Er zijn inmiddels ruim 350 deelnemers geregistreerd. Meld u direct aan.

Wilt u als partner betrokken zijn bij het Jaarcongres Credit Management? Mail dan Ezri Blaauw 

2. In 5 dagen alle aspecten van werkkapitaal optimalisatie
Wilt u de financiële structuur van uw organisatie verbeteren en daarmee een betere cash- concurrentiepositie bereiken? Volg dan de vijfdaagse Masterclass Strategisch Werkkapitaal Management. Ontvang praktische tips, laat u inspireren door een business case en volg de interactieve management game. Meld u direct aan.

3. Zet uw afdeling Credit Management in 1 dag strategisch op de kaart
Tijdens het seminar Credit Manager in één dag geeft Credit Management expert Raimond Honig inzicht in de strategie van befaamde managementdenkers. Ontdek in één dag hoe u als Credit Manager sneller en effectiever kunt anticiperen op de uitdagingen waar uw organisatie voor staat. Meer informatie en inschrijven.

4. Bezoek de Credit Expo
Credit Expo biedt een compleet overzicht van de markt voor Credit Management en daaraan gerelateerde producten en diensten. U ziet in korte tijd wat er in de markt speelt en kunt een goede vergelijking maken tussen de verschillende aanbieders. De 9e editie van Credit Expo wordt gehouden op donderdag 7 november 2013 in het Nieuwegein Business Center. Lees meer op Creditexpo.nl.

__________________________________________________________________________________