Interview: CFO Henk van Dalen van DSM

De analisten steken hun kritiek niet onder stoelen of banken. Het verlies van DSM kwam totaal uit de lucht vallen. Ze wijten de slechte cijfers onder meer aan integratie- en herstructureringskosten van de Vitamine & Fijnchemie divisie van Roche.

Ook de explosie in Linz deed de onderneming geen goed en dan was
er nog het setje problemen van het Life Sciences cluster: vertraging in de goedkeuring van medicijnen door de FDA, het Amerikaanse controleorgaan voor medicijnen, de overcapaciteit in de markt van de chemische synthese en last but not least het mislukken van klinische testen door de farmaceutische industrie.

DSM is een toeleverancier aan de farmaindustrie en voelt dit dus…
Toch geven analisten ook hun vertrouwen aan DSM. Dat vertrouwen is gebaseerd op een beresterk ’track record’ en een duidelijke communicatie van de doelen in het Vision 2005-plan.

“Die duidelijkheid is belangrijk voor ons”, zegt CFO Henk van Dalen. “Medewerkers en andere stakeholders weten precies wat wij willen bereiken. Duidelijkheid komt de transparantie ten goede en helpt bij een goede interne en externe voorbereiding.”

Gevolg is wel dat DSM met argusogen wordt gevolgd. Analisten twijfelen soms openlijk aan het halen van de doelstellingen in het Vision 2005-plan. Zo zegt analist Jan van den Bossche van beurshuis Petercam: “Het zou een illusie zijn te denken dat enkel de Vitaminenkuur en de herstructureringsprogramma’s DSM naar een 18 procent Ebitda-marge brengen in 2005.”

De Ebitda marge in 2002 was 13,6 procent. Ook SNS Securities noemt dit doel in haar analistenrapport over DSM ‘unlikely to achieve. ‘Van de zeven doelen geeft SNS Securities er vijf van dit stempel, (zie ook kader). ‘Maintain a solid balance sheet’ en ‘divest petrochemicals’ zijn wel gehaald.

Belangrijke stap
Vorig jaar zette DSM evenwel een belangrijke stap in het Vision 2005-plan. Het chemieconcern verkocht de petrochemicals aan Sabic uit Saoedi-Arabië dat daarmee in Europa voet aan de grond kreeg.

Die tak van sport is vroeg cyclisch, waardoor op het moment van hoogconjuctuur vaak aan capaciteit wordt gebouwd die pas in laagconjuctuur weer te gebruiken is. Probleem is dan ook dat vraag en aanbod vaak in onbalans zijn.

Daarnaast werd petrochemie een wereldspel waar DSM met zijn 8 miljard euro omzet te klein voor was. Van Dalen was binnen de Raad van Bestuur verantwoordelijk voor de Sabic-deal.

“Om de onderneming verkoopklaar te maken, hebben we een ‘carve out’ uitgevoerd. De relaties met het moederconcern zijn zichtbaar gemaakt en we hebben het bedrijf meer en meer stand alone laten opereren.

Dat is geen gemakkelijke klus, want petrochemicals was overal in DSM verweven. Kijk alleen maar naar de productielocaties in Limburg. Die lopen dwars door andere onderdelen van DSM heen.”

Via een bank werd een bidboek naar een groot aantal partijen uitgezonden. Uit de reacties werd een eerste selectie gemaakt waarna twaalf partijen overbleven. “Bij die selectie spelen twee elementen een rol. Wat is de prijs die men wil betalen?

Welk perspectief heeft het bedrijf na de overname?” Na het verkleinen van het aantal gegadigden, werd in Sabic de beste moeder gevonden. “Binnen een megaconcern als BASF of Dow Chemicals had je onze petrochemical-divisie niet teruggevonden en had men maar moeten afwachten wat ermee zou gebeuren.

Voor Sabic is de acquisitie van onze Petrochemicals een belangrijke stap naar de Europese markt. Daarmee is ook het voortbestaan gegarandeerd en krijgen onze voormalige medewerkers daarbij de beste kansen. De prijs was tegelijkertijd natuurlijk ook goed passend.”

Het leverde DSM 2 miljard euro op. Samen met de eerder verkochte aardgasbelangen werd daarmee een oorlogskas tot een hoogte van 3,2 miljard gevormd.

De speculaties van analisten over wat DSM met die kas zou gaan doen, waren niet van de lucht. Het was bekend dat het Limburgse concern meer naar fijnchemie, farmacie en performance materialen wilde: takken van sport met een hogere toegevoegde waarde.

Weg van de cycliciteit van de bulkchemie oftewel de petrochemicals. Het werd uiteindelijk de divisie Vitamins & Fine Chemicals van Roche. DSM nam die divisie voor in totaal 1,750 euro miljard over en doopte het om tot DSM Nutritional Products.

Het kondigde onder de noemer Vital meteen een integratie- en transformatieprogramma aan. Analisten houden het erop dat onder meer dat programma DSM voor het derde kwartaal in de rode cijfers doet belanden, maar Van Dalen stelt dat dit feitelijk onjuist is.

“De acquisitie is pas afgerond op 1 oktober en kan niet in de cijfers van het derde kwartaal worden meegenomen. We hebben een buitengewone last van 102 miljoen euro netto voor herstructurering van andere DSM-onderdelen genomen.” Van Dalen wijst daarnaast op andere oorzaken voor het verlies.

“Er was een zware zomerdip die leidde tot een sterke druk op volumes en marges in enkele sectoren en er moest een eenmalige kostenpost van 15 miljoen euro worden genomen in verband met de schade aan de fabrieken in het Oostenrijkse Linz.

Deze informatie is zeer transparant op 1 oktober al verteld en medio 2003 al aangekondigd. Van onduidelijkheid of verrassing kan dus geen sprake zijn. Dat blijkt ook, want de koers van ons aandeel blijft stabiel.”

Meerwaarden
Eerst geld hebben voordat je het uitgeeft, is het motto van Van Dalen. “Dat typisch Hollandse uitgangspunt hebben we ons bij DSM altijd aangehouden. Daarnaast hebben we de laatste vijf jaar in totaal een kleine 900 miljoen euro aan aandeelhouders laten toekomen.

Dit is een belangrijk signaal dat je financieel gezond bent.” Om een dergelijk dividend te kunnen blijven uitkeren, is winst maken van het hoogste belang. DSM verwacht in het vierde kwartaal dat de markt aantrekt.

Marges verhogen is daarbij van levensbelang. Het concern staat daarbij in sommige markten tegenover grote jongens als Nestlé en Unilever. De vraag van analisten is dan ook of DSM niet het onderspit delft.

“Over de grotere bulkachtige producten heb je natuurlijk een stevige discussie en draait het met name om zo efficiënt mogelijk te produceren tegen zo laag mogelijke kosten. Voor de innovatieve, nieuwe producten ligt dat anders.

Daar kunnen we als geen ander meerwaarde bieden en zijn afnemers in de processed food industrie graag bereid meer te betalen. Innoveren loont op die manier.

Daarnaast merken we dat die food en feedsector nog sterk is gefragmenteerd. Unilever en Nestlé, samen met nog acht andere spelers, maken ongeveer 20 á 30 procent uit van de wereldwijde markt. We hebben dus veel kansen onszelf te differentiëren.”

Schandalen
Heel iets anders. Enron en Worldcom. Van Dalen: “Die schandalen zijn in mijn visie deels voortgekomen uit een soort celebrity-model rond de top van het bedrijfsleven in de Verenigde Staten.

Eind jaren negentig leken de CEO en de CFO wel groter dan hun bedrijf. Iemand die daar van houdt, wordt dus ook groter dan zijn onderneming. En wil dus blijvend, wat het ook kost, zo’n rol waarmaken.

Er ontstaat een soort groei- en resultaatrace. De excessen zijn daar deels een weerslag van.” Van het schandaal rond Ahold is Van Dalen erg geschrokken. “Dit schandaal staat volgens mij in geen enkele verhouding tot Enron en Worldcom, hoewel Amerikaanse collega’s graag naar ons wijzen onder het motto ‘jullie hebben je eigen Enron’.

In het geval van Ahold heeft een samenloop van factoren en teveel focus op groei per saldo geleid tot een zekere onbeheersbaarheid en een vertrouwenscrisis in de leiding. Natuurlijk lijkt er ook opzettelijke fraude bij één van hun US-businesses te zijn, maar samenzwering bij dochters is moeilijk te zien.

Hoe kun je dit soort dingen voorkomen? Niet alleen door extra regels te stellen naar mijn idee. Ik kies voor de Europese aanpak: een beroep doen op integriteit en transparantie.

“De CFO wijst erop dat de discussie rond de schandalen allerminst nieuw is. “Pak je een Harvard Business Review van tien of twintig jaar geleden, dan kom je dezelfde discussie over corporate governance tegen als die we nu kennen.

In een tijd dat het economisch slechter gaat, heeft de discussie de neiging om scherper te worden en soms door te slaan. Begrijp me goed, onafhankelijke governance en goede internal control is cruciaal.

Ieder goed bedrijf wil dat ook, maar het mag niet leiden tot verkramping en excessieve bureaucratie gebaseerd op vertrouwen. Het is toch opvallend hoe bedrijven en hun leiding van top tot flop worden gedegradeerd. Dat is natuurlijk ook niet altijd gebalanceerd.”

Transparantie is belangrijk, benadrukt Van Dalen nogmaals. “Ik ben voor het goed kunnen vergelijken van ondernemingen onderling. Dat vind ik een sterk punt van de nieuwe IFRS-boekhoudregels.

Maar met IFRS lopen we ook risico. US GAAP reporting kent honderden pagina’s die nauwelijks te lezen zijn. Die komen de transparantie dan ook allerminst ten goede en leiden tot ‘disclosure’ gedrag.

Ook zogenaamde ‘fair value’ mutaties zijn in mijn ogen een heikel punt. Je pensioenfonds, in Nederland eigenlijk een bedrijf op zich dat helemaal niet van je onderneming is, kan op het concern een grote invloed hebben.

Dat is op zijn zachtst gezegd vreemd. Mij gaat het om direct cash gerelateerde winst- en verliesbegrippen en risico’s. Het opkloppen van balans en verlies met volatiele fair value effecten is sterk verstorend en vaak ook nogal willekeurig, ben ik bang. Het oude Nederlandse goed koopmansgebruik gebaseerd op ‘current cost accounting’ is in principe veel beter.”

Nieuwe acquisitie
Wie denkt dat DSM na de megadeal met Roche is uitgekocht, heeft het mis. DSM heeft nog steeds een sterke acquisitie kaspositie van 600 miljoen euro en is van plan om die aan te wenden.

Van Dalen: “We zijn nog in de markt op zoek naar, in vergelijking met de Roche-divisie, een kleinere acquisitie van rond de 500 miljoen euro. We zoeken naar een aanvulling in engineering plastics of harsen voor de divisie performance materials.”

Van Dalen communiceert dit bewust naar de markt. “Misschien leeft anders teveel het gevoel dat we nog weer een grote acquisitie zouden doen. De balans zou dat op zich toelaten, maar we willen recht doen aan de single credit A-rating die
we van kredietbeoordelaars krijgen.

We zijn financieel gezond en willen dat ook blijven. En acquisities moeten te
managen blijven. We zijn nu druk bezig met het Vital-plan waarmee we DSM Nutritional Products in conditie brengen.

Bij die divisie is in herstructurering en kostenbesparing nog tenminste een potentieel van 150 miljoen euro te verdienen. Dan praten we nog geen eens over synergie die de divisie kan opleveren.

Bijvoorbeeld: in het bedrijf zijn 80.000 ingrediënten van plantenextracten precies beschreven. Van de wijze van beschrijven en de kwaliteit van de regulering en documentatie kunnen andere DSM-onderdelen leren.

We hebben als DSM nog genoeg om aan te werken. Dat ben ik met de analisten eens. Maar het is niet zo dat we de doelen in Vision 2005 niet zouden kunnen halen. Sterker nog: we zitten prima op schema en we hebben een uitstekende uitgangspositie.”

Door Ronald Bruins