Innovatie: rotzooien we maar wat aan?

U kent ze vast wel, die boeken en artikelen over innovatie. Vrijwel stuk voor stuk komen ze met eenzelfde boodschap. De kern van de zaak is dat innovatie de enige fundamentele bron van toekomstige levensvatbaarheid is, dat het kopen ervan geen teken van kracht is en dat het organiseren ervan op gespannen voet staat met het streven naar efficiëntie, risicobeheersing en prestaties.

Dat komt doordat innovatie in wezen een creatief proces is, waarvoor geestelijke ruimte, middelen en tijd nodig zijn. Allemaal zaken die zich niet eenvoudig laten inpassen in een gestructureerde machine als een onderneming.

Met name grote ondernemingen staan zichzelf daarbij in de weg. Of het nu starre hiërarchieën of logge mammoettankers worden genoemd of er snerend wordt gesproken over intensieve menshouderij, het zijn allemaal uitdrukkingen van een fundamentele spanning ten aanzien van vernieuwing.

Een deel van de auteurs geeft vervolgens een eenvoudig recept om de structuur en cultuur van uw organisatie meer in lijn te brengen met de flexibele, fluïde en bevlogen biotoop die model staat voor de innovatieve organisatie (als er al sprake is van organiseren).

Meestal een prachtig verhaal over een zolderkamergevoel of over twee jongens die vanuit een garagebox het aanzien van de wereld veranderen, over een onderneming die aanvoelt als een verslavend avontuur, een oneindig voortdurende flow waarin de organische groei wordt beschreven als een natuurlijk proces van celdeling.

Een dergelijke kookboekbenadering staat mij altijd tegen. Als je iets honderd keer herhaalt en het wordt toch niet ten volle opgepikt, dan hoor je aan jezelf te gaan twijfelen, dan is er iets mis met je beeld van de werkelijkheid.

Andere schrijvers geven blijk van meer kennis van organiseren en beseffen dat het moeilijk sleutelen is aan een vliegtuig terwijl het voortdurend moet vliegen. Zij geven aan dat het tegelijk moeten sturen en vernieuwen op grenzen stuit en dat innovatie organisatorisch afgescheiden moet worden in tijdelijke projecten met wisselende samenstelling.

Maar ook deze aanpak lijkt niet geheel spanningsloos.#1 Eigenlijk is het verhaal van innovatie een bijzonder voorbeeld van een meer generiek probleem: de perfecte organisatie bestaat niet en elke focus heeft zo z’n onachtzaamheid.

We moeten niet vergeten dat aan de basis van elke economische activiteit een trade-off ligt, een keuze. Als je het echt vanuit de wortel wilt benaderen: vrijwel iedereen kent het Bijbelverhaal waarin de mens niet meer wordt toegelaten tot het paradijs en de boodschap meekrijgt: “Je zult je in het zweet moeten werken voor je dagelijkse brood” (Gen. 3,19).

In deze woorden ligt niet alleen de geboorte van de schaarste verborgen – de basis van de economie als wetenschap en praktijk –, maar ook de gedachte: “There is no such thing as a money machine.” Elke CFO die verantwoordelijk is voor de inrichting van de financiële functie, kent deze basale trade-off intuïtief.

BASISSPANNINGEN
Om de gedachten te bepalen heeft Robert Simons, hoogleraar aan Harvard, deze basisspanningen op een rijtje gezet. Dit raamwerk kan gebruikt worden om elke sturingsfilosofie (elk control system) te toetsen. Hij onderscheidt vijf basis ‘tensions’, waarop een evenwicht gezocht moet worden.#2

Profit, growth & control
Groei vereist innovatie en winst, maar excessieve aandacht ervoor bergt het risico in zich dat de sturing en beheersing verslapt (AOL, Barings, Société Général).

Short-term results versus long-term capabilities & growth opportunities
Dit is wel het bekendste dilemma in de sturingsproblematiek: het belonen van managers voor de meest recente resultaten kan de aandacht van de langetermijndoelen afleiden of er zelfs toe leiden dat onvoldoende geïnvesteerd wordt om de vitaliteit overeind te houden.

Performance expectations of different constituencies
Diverse belanghebbenden hebben niet altijd verenigbare doelen en verwachtingen van de onderneming. Als we spreken over doelen is de vraag dan ook: over wiens doelen hebben we het hier?

Opportunities and attention
Hoewel de economische optiek in de basis over schaarste gaat, wordt de meest schaarse factor zelden benoemd: aandacht van het management. In veel organisaties gaan veel kansen verloren doordat de medewerkers – met name de beslissers – onvoldoende focus hebben. Enerzijds is dat een kwestie van het richten van aandacht, anderzijds is dat een zaak van systemen die ervoor moeten zorgen dat de aandacht gericht wordt, c.q. tijd voor het management wordt gecreëerd.

Motives of human behavior
Het beïnvloeden van menselijk gedrag is uiteindelijk de belangrijkste reden voor sturing. Bij het vormgeven van sturing is dan het mensbeeld bepalend voor het ontwerp. Gaan we ervan uit dat mensen eigenlijk een hekel aan werken hebben en zich opportunistisch zullen gedragen om hun eigen doelen na te streven – een visie die nogal eens voorkomt bij het implementeren van risicomanagementsystemen?

De spanning bestaat erin dat de toepassing van dit mensbeeld ertoe kan leiden dat de mensen zich ook zo gaan gedragen. Anderzijds komt dit mensbeeld veel te kort als het gaat om het verklaren van zeer herkenbare intrinsieke motieven (trots en loyaliteit bijvoorbeeld), zoals die uitgaan van het leveren van goed werk, het horen bij een bepaalde organisatie, de behoefte om te leren, te presteren en te innoveren.

Sturing is een ‘balancing act’. Bij de keuze voor de implementatie van modellen en instrumenten die gericht zijn op de optimalisatie van een bepaalde dimensie kunnen gemakkelijk andere dimensies uit het oog worden verloren.

En ook: optimalisatie van één bepaalde dimensie van presteren – bijvoorbeeld innovatie – of functie – bijvoorbeeld IT – in de organisatie vooronderstelt, vaak impliciet, dat de andere dimensies of functies ook behoorlijk georganiseerd of ontwikkeld zijn.

Iets wat we ‘alignment’ zijn gaan noemen. Als we de bovenstaande dimensies van spanning in het oog houden, zal het duidelijk zijn dat perfectie onmogelijk is en dat ‘continuous improvement’, soms gissen en missen, de manier van werken is.

Of zoals Karel Appel in een interview eens zei over de weg die hij aan het zoeken was : “Och, ik rotzooi maar wat aan…”  

#1 Hoewel Making Innovation Work van Tony Davila, Marc J. Epstein en Robert Shelton (2006) een prijzenswaardige poging doet.
#2 In zijn helaas niet meer herdrukte Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy van Robert Simons, Prentice Hall (1999).

Charles Lindblom heeft management eens omschreven als ‘the science of muddling through’, waarmee hij het tegenovergestelde bedoelde van de ‘maakbare samenleving’. Tegenover het eendimensionale perspectief van de managementinstrumenten (hij noemde dat de ‘root’ benadering) staat de veelzijdige, complexe en weinig begrepen echte wereld waarin alleen met kleine stapjes en voortdurend bijstellen vooruitgang gemaakt kan worden (hij noemde dat de ‘branch’ methode).

Prof.dr. A.N.A.M. Boons RA is hoogleraar financieel management aan de Rotterdam School of Management van de Erasmus Universiteit en organisatieadviseur bij Deloitte Consultancy BV