Inkoop ‘verkopen’ aan interne klanten

Afgestudeerd als organisatieadviseur schopte Arthur Fischer het tot directeur van een bankfiliaal bij een grote financiële instelling. Dat beviel hem niet. Maar dat hij ooit inkoper zou worden, dat lag toen zeker niet in de lijn der verwachting. Tijdens een stage op het hoofdkantoor van de bank raakte Fischer betrokken bij het verbeteren van het fiatteringproces en daarmee had hij zijn stiel gevonden: onderzoeken hoe het beter kan. En met succes.

Het centraliseren van de inkoop bij Atos Origin in Nederland heeft zijn werkgever in de afgelopen jaren een besparing van tien procent opgeleverd. En passant maakte hij voor iedereen meteen duidelijk wat de belangrijkste toegevoegde waarde van gecentraliseerde inkoop is.

‘Kostenbesparing, daar gaat het allemaal om. Een centraal opgezette afdeling inkoop moet je, als het goed is, al snel terugzien in de cashflow van de onderneming. Het is objectief meetbaar. Over het algemeen is een besparing van vier procent realistisch. Met tien procent hebben we uitstekend gepresteerd, vind ik. Daarmee voldoe ik aan de verwachting, de reden waarom ik ben binnengehaald. Dankzij deze kostenverlaging kunnen we in het verkoopkanaal hogere marges realiseren. Datzelfde mag ik nu wereldwijd gaan doen.’

Om begripsverwarring te voorkomen geeft Fischer eerst een korte uiteenzetting van de terminologie in zijn vakgebied. Hij is nu hoofd Purchasing, bij zijn vorige werkgever was hij hoofd Procurement. Het verschil is een talenkwestie.

‘Bij de bank gingen ze uit van het Engels. Engelsen doen altijd alles anders, met procurement bedoelen zij de inkoop in het algemeen. Purchasing is voor hen het orderproces. Voor Amerikanen is het precies andersom. Omdat de automatiseringswereld veel meer uitgaat van het Amerikaanse Engels, ben ik bij Atos Origin vice-president Purchasing.’

Keihard onderhandelen
‘En wat als we twéé kroketten nemen, wat doet u dan aan de prijs?’ vragen Fokke & Sukke de snackbarhouder op een cartoon aan de muur van Fischers kantoor. Is succesvol inkopen puur een kwestie van keihard onderhandelen?

‘Het gaat veel meer om het inschatten van risico’s. Wanneer het gaat om balpennen, kun je de laagste prijs bedingen. Als de aanbieder onder de kostprijs gaat zitten, is dat zijn probleem. Maar als het gaat om bedrijfskritische zaken als een mainframe, dan is ook het servicecontract belangrijk. Wanneer het bedrijf waarmee je onderhandelt onder de prijs gaat zitten en morgen failliet is, heb je een groot probleem. Daar moet je ook rekening mee houden.’

Wie als inkoper zijn vak serieus neemt, erkent dat onderhandelingen nooit tweemaal hetzelfde verlopen, stelt Fischer. ‘Je kunt niet denken, “dit lijkt op dat ene gesprek vorig jaar, dan zal het nu ook wel zo verlopen”. Als je dat doet, wordt het een automatisme. Je moet juist scherp blijven. Mijn vorige baas zei altijd “Ik hoop dat we fouten maken. Daar kunnen we van leren”.

Zolang fouten incidenteel gemaakt worden tenminste, en niet structureel. Dan heb je er niet van geleerd. Ik houd mijn mensen voor dat je als professionele inkoper niet bang moet zijn voor je werk, je moet fouten durven maken. Ze moeten hun verantwoordelijkheid durven nemen, daar heb je als werkgever wat aan.’

Het is dan ook een vak, een argument dat Fischer vaak op tafel legt in gesprekken met mensen van andere bedrijfsonderdelen van Atos Origin. Vooral wanneer het gaat om bedrijfsonderdelen die voorheen de inkoop zelf deden. In de praktijk blijkt het best lastig om medewerkers die gewend zijn hun eigen spullen te kopen, te overtuigen van het belang van een gecentraliseerde aanpak.

‘Atos Origin komt voort uit verschillende bedrijven, onder meer uit delen van Philips, KPN en KPMG. Je hebt hier te maken met verschillende bedrijfsculturen. Omdat wij naast autonome groei ook groeien door middel van overnames, komen er steeds nieuwe bedrijven en dus bedrijfsculturen bij. Ook de inkoop voor deze bedrijfsonderdelen wordt bij ons neergelegd. Dat betekent dat we steeds weer opnieuw mensen moeten overtuigen van het belang van centrale inkoop.’

Mensen die dat belang niet altijd meteen zien, leert de ervaring. Ook al is synergie een belangrijk voordeel van – en dus een reden voor – bedrijfsovernames, wie voorheen zelfstandig aankoopbeslissingen kon nemen draagt die bevoegdheid niet graag over aan iemand anders.

‘Op papier is het zo gedaan, je creëert grotere volumes en daarmee kun je scherpere prijzen bedingen. Deze argumentatie kun je gemakkelijk verkopen aan het management, maar voor de inkopers en de interne klanten bij het nieuwe bedrijfsonderdeel ligt dat anders. Zij voelen zich niet meteen één met het nieuwe bedrijf.’

Geen emoties
De strategie die Fischer volgt om de centrale inkoop geaccepteerd te krijgen, is eenvoudig te beschrijven: hij gaat praten. Legt uit dat het om specialistisch werk gaat waarmee belangrijke kostenbesparingen te realiseren zijn.