Inkoop in drivers seat

‘Als een slagschip zijn koers wil wijzigen gaat dat langzaam. Maar als ieder zijn verantwoordelijkheid neemt en de afspraken met betrekking tot de verandering nakomt, dan is het wel mogelijk om een andere richting op te gaan.’ Aan het woord is Rick Ackermann, Procurement Manager van de divisie Marine & Offshore van Imtech. Drie jaar geleden kwam hij binnen bij dit bedrijf en nog altijd zijn de typische kenmerken van het familiebedrijf dat het ooit was terug te vinden.

Een sterke cultuur, een behouden visie en loyale medewerkers. Dat eerste is niet altijd een eenvoudig gegeven als er gesproken wordt over verandering, maar wel een zegen, stelt Ackermann. Een schets van het werkveld van de onderneming maakt dat duidelijk. Imtech is een technische dienstverlener op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, elektrotechniek en werktuigbouw. Het bedrijf is beursgenoteerd en realiseert met 13.000 medewerkers een omzet van ruim 2 miljard op jaarbasis. De divisie Marine & Offshore biedt als ‘full service provider’ integrale oplossingen aan voor de complete technologie aan boord van schepen en platforms.

Was Imtech vroeger echt een installatiebedrijf, tegenwoordig noemt het bedrijf zich een ‘system integrator’ die het gehele traject, van inkoop tot implementatie en onderhoud, voor de klant verzorgt. Ackermann: ‘Deze insteek vereist een volwassen visie op het vak en dus ervaren medewerkers. Onze mensen zijn gekwalificeerde professionals, velen al jarenlang in dienst bij Imtech. Zij zijn goed in hun vak, kennen de branche en weten precies wat er speelt. Precies wat we nodig hebben.’

Deze insteek is heel nadrukkelijk gekozen, stelt Ackermann: ‘In onze branche is een grote verschuiving geweest naar lagelonenlanden. De handjes kostten in ons land teveel geld en dus werd er heel veel werk uitbesteed naar onder meer het voormalige Oostblok. Imtech ging daar aanvankelijk niet in mee, maar concentreerde zich op specialisatie in het vak. Het pure installatiewerk droogde uit, maar er was wel behoefte aan een full service provider. Imtech combineert energie opwekking, -distributie, voortstuwing, navigatie, communicatie, automatisering en control en verschillende systemen in een geïntegreerd geheel, en kan een schip verzorgen van wieg tot graf.’

Commonality
Hoewel de gekozen weg de onderneming geen windeieren legde, werd het belang van omlaag brengen van de kostprijs steeds groter tijdens de economische neergang die inzette aan het einde van de twintigste eeuw. Op het gebied van inkoop waren heel wat voordelen te behalen en dat had alles te maken met de betrokken manier van werken van de organisatie. Ackermann: ‘Imtech voert het werk uit in projectteams. Ieder project heeft zijn eigen leider en zo’n projectleider is verantwoordelijk voor het gehele project, óók voor de inkoop. Deze aanpak werpt zijn vruchten af, het verantwoordelijkheidsgevoel en de betrokkenheid zijn hoog, dat is een wezenlijk onderdeel van onze manier van werken en medebepalend voor het succes van de dienstverlening van Imtech Marine & Offshore.’

‘Maar ondertussen was er absoluut geen sprake van kwantiteitsvoordeel, best practices, efficiency of voorkeursleveranciers. Terwijl onze dienstverlening daar juist zo geschikt voor is. Want als je aan de ene klant een brugsysteem moet leveren en aan een andere klant een soortgelijk product in een afwijkende uitvoering gaat leveren, is het juist zo aardig om de ‘commonalities’ overeenkomstige onderdelen bij een voorkeursleverancier onder te brengen. Het voordeel hiervan is dat je met deze leverancier een contract kan afsluiten en kan bestellen volgens een efficiënte bestelwijze, tegen afgesproken condities en serviceafspraak.’

‘Vooral de focus op de ’total cost of ownership’ leidt dan tot een kostenbesparing van tientallen procenten en een directe verbetering van de concurrentiepositie van de firma. In die tijd bestelde echter iedere projectleider zijn producten bij een zelfgekozen leverancier, en de selectiecriteria voor deze leveranciers liepen uiteen van “ach het is zo’n sympathieke kerel” tot en met eenvoudigweg “de goedkoopste”.’

Pingelen
Eind jaren negentig besloot Imtech tijdens een grote reorganisatieronde de kosten van de ingekochte goederen tegen het licht te houden. Dat daar veel ‘muziek in zat’ was duidelijk, maar de verankering van een gestroomlijnde inkoopafdeling bleek niet zo eenvoudig. De bestaande inkoopstructuur, de jarenlange geschiedenis van werkwijzen en de vele verschillende inzichten zorgden voor moeilijk klimaat. Er werd een afdeling opgezet, die de processen en procedures vaststelde en zich toelegde op standaardisering en selectie van leveranciers. Er werden een inkoopactieplan gemaakt, voorstellen voor raamcontracten en voorkeursleveranciers, maar de afdeling werd nauwelijks geaccepteerd in de organisatie.

Ackermann: ‘We hebben er heel veel energie in gestoken om onze afdeling vooraan op de trein te zetten. De voordelen van een gestroomlijnde inkooporganisatie werpt immers pas zijn vruchten af als deze vanaf de start van een project is betrokken. Even terugkomend op het voorbeeld van het brugsysteem: je haalt een opdracht eerder binnen als je al in je offertetraject weet wat het prijsniveau is van de cruciale onderdelen, wat de mogelijkheden zijn, aan welke eisen de onderdelen dienen te voldoen, wie de spelers zijn in de markt en als je weet dat je die met één druk op de knop bestelt bij je vaste leverancier tegen de best mogelijke kostprijs.’

‘Deze aanpak heeft in 2003 voor de werkplaats van Imtech Marine& Offshore, waar panelen en schakelkasten gebouwd worden, geleid tot een kostprijsreductie van vijftien procent.’ Maar voordat het zover was, moesten er flink wat heilige huisjes omver worden geschopt. Ackermann: ‘De afdeling inkoop kreeg – zoals doorgaans het geval bij startende inkoopafdelingen – vaak het verwijt te opereren vanuit een ivoren toren. Een stafafdeling die “maar weinig wist van het echte werk” en onterecht werd gezien als een stel “bestellers”. Cultuur speelt een grote rol. Inkopen is leuk en men is doorgaans trots als er flink wat van de prijs wordt gepingeld. Het kost veel tijd en inspanning om uit te leggen dat de ogenschijnlijk goedkoopste optie niet altijd de beste is. Het gaat immers om de integrale kostprijs, inclusief randvoorwaarden als transport, garantie en beschikbaarheid van alternatieve leveranciers voor als er iets misgaat.’

Internationaal
Echte doorbraak in proces van het volwassen worden van deze afdeling werd geboekt, toen deze zo’n anderhalf jaar geleden rechtstreeks werd geplaatst onder de verantwoordelijkheid van een businessunit directeur annex managementteam (MT)-lid. De afdeling werd overgeheveld naar de business unit Products – deze afdeling houdt zich bezig met standaardisatie en het ontwikkelen van eigen producten – en Ackermann werd met een drietal collega’s rechtstreeks verantwoordelijk gesteld voor de inkoop door het afdelingshoofd voor deze businessunit.

Het tweede inkoopactieplan werd door het MT in 2003 goedgekeurd en de inkopers worden sindsdien eerder gekoppeld aan de projectleiders en worden formeel betrokken vanaf de ‘kick off’ van nieuwe projecten. ‘Early procurement involvement’ (EPI) is dus formeel opgenomen in de werkwijze van alle betrokkenen. Ackermann verwacht de komende jaren een snelle groei van de inkoopfunctie. ‘De eerste fase in het volwassen worden van de inkoopafdeling hebben we achter ons gelaten. Het inkoopbeleid is een belangrijk onderdeel van het bedrijfsbeleid geworden. Dat blijkt uit de internationale focus die de inkoopafdeling heeft gekregen en de bedrijfsbrede insteek van de inkoop.’

‘Procurement is tevens gebundeld voor alle divisies van Imtech in Nederland. Eens per twee weken komt een select gezelschap procurementmanagers van de verschillende werkmaatschappijen bijeen om het Europese en landelijke inkoopbeleid daar waar mogelijk samen te brengen. Werkgroepen selecteren voorkeursleveranciers daar waar de divisies elkaar overlappen. Deze afspraken worden steeds duidelijker gecommuniceerd, projectleiders houden zich steeds meer aan deze afspraken. Het vaststellen van een formele werkwijze was voor onze divisie bepalend bij het slechten van de barrière tussen de inkoopafdeling en de operatie.’

Drivers seat
Voor Ackermann bij Imtech aan de slag ging werkte hij twaalf jaar bij Fokker Elmo en deed daar ervaring op met het inrichten van een inkoopafdeling, toen het hoofdkantoor in Amsterdam de inkoop ging decentraliseren. Een ideale situatie, vindt hij zelf: ‘Fokker was een echt productiebedrijf, het verankeren van de inkoopfunctie was betrekkelijk eenvoudig, ook gezien de strakke regelgeving. Uiteindelijk hadden we de inkoop op een heel hoog niveau, de planning was optimaal. Toen we vervolgens tweemaal de logistieke prijs van Nederland wonnen en de optimalisatie compleet was, ben ik er weggegaan. Alles was in kannen en kruiken, er was weinig meer voor verbetering vatbaar. Voor mij persoonlijk was de uitdaging weg, want het streven naar een doel is voor mij een belangrijke factor van mijn werkvreugde.’

Wat dat betreft kan hij zijn hart ophalen bij zijn huidige werkgever. ‘Dat klopt, bij Imtech Marine & Offshore ligt de uitdaging echt op het culturele vlak. Hoe kun je de inkoopfunctie zo organiseren en, nog belangrijker, presenteren dat alle individuen binnen de organisatie er ook gebruik van maken? Het zwaartepunt ligt hier minder op de inhoudelijke invulling van het vak, maar des temeer op je vaardigheden als peoplemanager. Steeds weer moet je de dialoog en interactie tussen je eigen afdeling en de andere afdelingen op gang brengen, de waarde van een goede inkoopfunctie vertalen naar de processen in de onderneming. Persoonlijk vind ik dat bijzonder aantrekkelijk.’

Ondertussen loopt een collega binnen die enthousiast vertelt dat zij bij een software leverancier een korting heeft bedongen van dertig procent. Ze werkt niet op de afdeling inkoop. ‘Dertig procent klinkt natuurlijk heel mooi’, legt Ackermann later uit, ‘maar zegt net zoveel als nul procent op een OEM afspraak. Als inkoopafdeling kun je hier eigenlijk weinig meer aan doen en dat is jammer. Het is niet eenvoudig om collega’s hiervan te doordringen, een belangrijk onderdeel in het volwassen worden van de inkoopafdeling.’ De komende tijd gaat Imtech werken aan een centraal artikelenbestand en wordt er een nieuw contractmanagementsysteem in gebruik genomen.

Op dit moment gaat er een miljard euro om in de inkooporganisaties van Imtech. Een niet gering bedrag dat volgens Ackermann genoeg ‘buying power’ biedt voor het in de praktijk brengen van zijn stokpaardje: ‘Inkoopafdelingen horen weer plaats te nemen in de ‘drivers seat’ als het gaat om onderhandelingen in de markt. Veel kleinere leveranciers gaan op in conglomeraten. De marktwerking gaat verloren en voorwaarden worden gedicteerd. Ten onrechte worden deze leveranciers vaak betiteld als strategisch vanwege een ontstaan toeleveringsrisico en een vermeende toegevoegde waarde. Een echte strategische partner onderscheidt zich door meedenkend vermogen, serviceverlening, een pro-actief beleid en een onderscheidend prijsniveau, toegespitst op haar klant. Een goede interpretatie en implementatie van de ‘Kraljic portfolio’ kan het kaf van het koren scheiden en tevens een passend beleid mogelijk maken op elk juist ingedeeld kwadrant.’