In gesprek met Rob te Brake, Directeur Financiën en ICT bij GGNet

Rob te Brake is inmiddels twee jaar betrokken bij de financiën en bedrijfsvoering van GGNet. Voorheen was hij in het bedrijfsleven werkzaam, ondermeer bij Akzo Chemie, Johnson & Johnson en Pink Roccade. De kans om vanuit het bedrijfsleven de stap naar de zorg te maken kwam voor hem op het goede moment.

‘Ik dacht met 23 jaar ervaring in het bedrijfsleven in de zorg iets wezenlijks toe te kunnen voegen. Het leek mij een enorme uitdaging omdat de zorg op dat moment radicaal aan het veranderen was. Er werd veel commerciëler gedacht, de regels van het spel veranderden en er ontstond meer marktwerking. Dit veranderingstraject leek me zeer interessant om mee te maken’.

Op weg naar commerciële zorg
Toen Te Brake zijn werkzaamheden startte bij GGNet stond het financiele beleid nog niet echt op de kaart. De  financiële bedrijfsvoering was minder cruciaal dan het leveren van goede zorg.  ‘Dat moet ook zo zijn, maar zorg en financiën kun je niet loskoppelen. Voorheen waren financiele kwesties minder een  noodzaak en daarmee ook minder interessant. Of je efficiënt of effectief werkte of de procedures wel in acht nam, dat was minder boeiend. Veel zorginstellingen zaten in geldnood maar maakten zich daarover weinig zorgen. Uiteindelijk kwam er meestal weer geld van de overheid’.

De afgelopen jaren is er veel veranderd, maar niet alles ten goede, geeft Te Brake aan. ‘Je ziet in het hele traject rond de marktwerking in de zorg dat het niet alleen commerciëler moest, maar ook dat de zorg veel meer moet verantwoorden. De verantwoording die nu van overheidswege wordt opgelegd, slaat naar mijn smaak teveel door. Het is de vraag of dat helpt voor het verbeteren van de zorg’.

Voor de zorgsector betekent verantwoording afleggen vooral veel registreren, een soort digitaal klokken van alle handelingen en bewegingen. De tijd die het personeel kwijt is aan het registreren heeft geresulteerd in een stijging van de kosten. Omdat ook de zorgtarieven voortdurend naar beneden worden bijgesteld, neemt de druk op de winstgevendheid van de organisatie sterk toe. ‘Om overeind te blijven moeten we vanuit de overheid elk jaar 3% tot 6% kosten gaan besparen. Dat is een belachelijk hoog percentage, ook een commerciële organisatie slaagt er niet in dat jaar in jaar uit te doen’.

De tarieven die een zorginstelling ontvangt voor haar zorg worden vastgesteld op basis van een gemiddelde kostprijs van een twintigtal GGZ instellingen.  In deze tarieven wordt geen rekening gehouden met een winstopslag of ondernemersrisico’s.  Je kunt dus eigenlijk niet spreken van een marktprijs. Het tarief is een kostprijs.

‘De GGZ blijkt zeer spannend. Door de marktwerking ligt er rond bedrijfsvoering en financiën een scala aan vakmatige uitdagingen .…´

Markt en Marketing
Na een financieel woelig 2008 en een redelijk stabiel 2009,  gaan Te Brake‘s grootste zorgen uit naar de plannen voor na 2010. ‘Op dit moment is er sprake van een representatie model. We hebben 1 contract met 1 zorgverzekeraar en daar zit 1 prijssysteem achter, wat geldt voor alle cliënten die verzekerd zijn, bij wier dan ook. In 2011 willen ze dat gaan loslaten. Vanaf dan moet je contracten gaan afsluiten met verschillende zorgverzekeraars, vaak op basis van de eisen die zij stellen.’

In de zorgmarkt is geen sprake van een evenredige verdeling van marktmacht.  Een vuist maken naar een zorgverzekeraar is zeer moeilijk gezien de geringe omvang van de individuele ggz-organisaties. Als we kijken naar onze grootste zorgverzekeraar dan heeft GGNet een omzet van ongeveer 28 miljoen, terwijl de zorgverzekeraar al een schadelast  heeft van circa 2,4 miljard op grond van de basisverzekering.

Momenteel zijn er zorgaanbieders die proberen door rechtstreekse cliëntenmarketing hun marktaandeel te vergroten. De kosten van dit soort campagnes zitten niet in de tarieven. De vraag is ook of een GGZ-instelling aan dit  soort directe cliëntenmarketing moet doen en of dit wel effectief kan zijn. De mensen die in een acute psychische nood verkeren worden namelijk via de huisarts doorverwezen voor hulp of opname bij het dichtstbijzijnde instelling. De geestelijke gezondheidszorg is niet een branche met aantrekkelijke diensten die makkelijk ‘vermarkt’  kunnen worden.

´Het systeem kan anders worden ingericht. In plaats van alleen te kijken naar de agenda van de behandelaar, dienen we ook uit te gaan van de beschikbare ruimte.´

Noodzakelijke transformaties
Belangrijk onderdeel van de transformatie die GGNet wil realiseren, is een ander manier van denken. Zo is op andere wijze naar de capaciteitsproblematiek rond behandelruimten binnen één van de GGNet gebouwen gekeken.

´We hebben een RGC (regionaal gezondheid centrum)  geanalyseerd: wie zit waar, hoe vaak en hoe lang zitten ze daar en wat voor ruimtes zijn er allemaal. We hebben namelijk behandelruimtes voor één op één behandeling, voor gezinnen en voor groepen. We hebben met een onderzoek in kaart gebracht hoe er mee om wordt gegaan. Zo kwamen we er op om de beschikbare ruimte als uitgangspunt te nemen in plaats van de agenda van de behandelaar – waar een cliënt tegenover wordt gezet. Die behandelruimte dient  straks gewoon van acht uur ’s morgens tot acht uur ‘s avonds bezet zijn, uitgaand van de kosten van het gebouw . Dat vereist een strakke planning via moderne computerprogramma’s, een goede logistiek én een verandering in de manier van denken binnen de organisatie. Zo is  er  een mogelijkheid om een duidelijke efficiencyslag door te voeren.’

De rol van Finace
GGNet stuurt naast een verandering in de manier van kijken ook nadrukkelijk op het transparant maken van de bedrijfsvoering en het stroomlijnen van processen. Te Brake besloot anderhalf jaar geleden Finace te betrekken bij de verdere professionalisering van GGNet. Hij kende Finace nog uit zijn tijd bij Pink Roccade en wenste ondersteuning bij het opnieuw en efficiënter inrichten van de administratieve organisatie en de interne controle (AO/IC). In samenwerking met Finace werd tevens onderzocht welke teamdoelstellingen opgesteld dienden te worden, welke werkzaamheden bij welke afdeling behoorde, wie precies wat deed en of dit op effectieve wijze geschiedde. Dit in het kader van de AO/IC goedkeuring.

Zorg moet aantoonbaar legitiem zijn en voldoen aan daarvoor opgestelde, relatief zware richtlijnen die wettelijk zijn bepaald, om aanspraak te kunnen maken op beschikbaar gesteld budget. ’Voorheen had iedereen in de zorg bij de term AO/IC de reactie ‘Wat moeten we ermee?’, maar met al die registratie-eisen is een goede AO/IC broodnodig, anders verlies je gewoon geld. We hebben Albert gevraagd dat voor ons te gaan verzorgen.’

Naast het inrichten van een AO/IC zorgde Finace er in de persoon van Albert Makhanlal voor dat processen op een inzichtelijke wijze gestandaardiseerd werden. De ingrepen die nodig waren om de bestaande organisatie in deze richting te laten veranderen, riep in eerste instantie vragen op bij de verschillende regionaal verantwoordelijke eenheden (RvE’s): ‘Wat Albert Makhanlal goed gedaan heeft, is dat hij al die regio’s teruggemanaged heeft naar hetzelfde soort. Iedereen deed het op zijn eigen manier en dacht dat wat hij deed volstrekt uniek was. Terwijl juist het besef moest komen dat we een gezondheidszorginstelling  zijn, waarin behandelprocessen overeenkomsten hebben. We doen namelijk in de basis hetzelfde. Het moet uiteindelijk niet uitmaken welk ziektebeeld iemand heeft, of welk maatwerk we bieden. Alles moet gewoon geregistreerd kunnen worden.’
    
Houding en perceptie
Dit vereiste een andere blik van managers én een andere houding van de behandelaars. Een aantal behandelaars vond dat de registratie van gegevens via de behandelprogramma´s op de computer te ingewikkeld was. Rob te Brake vindt dat je dat prima kunt leren. ‘Thuis boek je toch ook via internet een hotelletje of vergelijk je prijzen van auto´s. Het registreren is vijf klikken met de muis, dat is goed te snappen?’
    
Nu de registratie van behandelingen goed geregeld is, is het zaak alles te blijven checken. Zo stelt Te Brake: ´Het proces is goed verlopen, maar het endurement, dus het volhouden, is in een non profit organisatie altijd lastig. Het zit gewoon nog niet zo bij de mensen in het systeem.´ Toch heeft hij alle vertrouwen dat ook op termijn het registreren goed blijft verlopen. De economische levensvatbaarheid en resultaatgerichtheid blijken door het no-nonsense beleid van GGNet de afgelopen jaren sterk verbeterd. Ook de sfeer binnen de afdeling Financiën en ICT is veranderd: ‘Er is sprake van een goede teamspirit en er heerst een sfeer van we gaan er samen voor.’

Financiële zorgen in de toekomst
Te Brake is ervan overtuigd dat de interne bedrijfsvoering in de toekomst nog efficiënter kan worden ingericht. ‘We moeten blijven sturen op resultaat door het transparant en inzichtelijk maken van processen. Mijn inziens kan de inzet van financiële KPI’s ons daarbij goed van dienst zijn. Het bedrijfsleven en de zorg zijn nu nog een wereld van verschil, maar ik denk wel dat de zorg snel in de juiste richting verandert. Dat moet ook wel met de lagere tarieven, de registratie eisen en de complexiteit van de systemen. Alles moet gewoon goed lopen, pas dan weet je waar eventuele problemen in de organisatie zitten. Als het niet goed loopt, weet je namelijk ook niet hoe je het moet oplossen. Als controller heb je daarom in de zorg in principe dezelfde bagage nodig als in het bedrijfsleven.’