‘In de verdediging voel ik mij het prettigst’

Voor telecomdienstverlener Enertel staat procurement gelijk aan inkoop. Niet alleen de secundaire inkoopprocessen vallen onder die noemer. Inkoopmanager Ellis Peekstok is verantwoordelijk voor álle inkopen, behalve voor de gereguleerde diensten van KPN. Hij heeft contact met alle ongeveer vijfhonderd leveranciers van Enertel en is daarmee verantwoordelijk voor zo’n 5000 inkoopfacturen per jaar en een inkoopvolume van dertig miljoen.

Om kort te gaan: de inkoopmanager van Enertel zorgt ervoor dat alle benodigdheden aanwezig zijn om het bedrijf goed te laten draaien. Van netwerkapparatuur tot ballpoints, van bandbreedte tot computerschermen. ‘Maar de nadruk ligt niet op de facilitaire inkopprocessen. Daarop is voor Enertel relatief weinig kostenvoordeel te behalen’, stelt Peekstok. ‘Op grotere inkopen zoals het netwerk en daaraan gerelateerde diensten is met goede afspraken veel meer voordeel te realiseren.’

Laatste man
De inkoopmanager van Enertel is geboren en getogen op Goeree-Overflakkee. Of ‘het eiland’ zoals Peekstok het zelf noemt. ‘Tijdens mijn studie heb ik een tijdlang in Hilversum gewoond. Maar ik ben toch weer teruggegaan naar het eiland. Daar voel ik mij prettig. En mijn werk bevindt zich op veertig minuten reizen, dus dat is geen enkel probleem.’

Dat Peekstok ervoor koos om naar de MTS te gaan in Rotterdam had in eerste instantie niet zoveel met vakinteresse te maken. ‘Eigenlijk heb ik die keuze gemaakt op basis van mijn vakkenpakket en het toekomstperspectief. Op die leeftijd zo’n keuze maken, is best lastig.’ Toch wekte de opleiding in de techniek wel zijn interesse, want Peekstok volgde vervolgens een HTS-opleiding telecommunicatie in Hilversum.

In 1989 rondde hij zijn studie af en ging aan het werk. Peekstok kwam in technische beroepen terecht en in de telematica installatiewereld. ‘Interesse in de financiële aspecten heb ik altijd wel gehad. En ook al boeide de techniek mij nog steeds, mijn aandacht verschoof toch naar de commerciële activiteiten van bedrijven.

De eerste jaren als werknemer waren eigenlijk een soort zoektocht naar het werk dat het best bij mij past. En tijdens mijn werkzaamheden als Sales Support Engineer dacht ik steeds vaker “ik kan het zelf ook wel verkopen”, dat ben ik dus ook gaan doen. Door mijn achtergrond kan ik inhoudelijk goed beoordelen wat we inkopen, waarom we het nodig hebben en hoe we daar de beste afspraken over kunnen maken.’

Een techneut dus, die zich langzaam op de sales ging richten en uiteindelijk bij inkoop terechtkwam. ‘Ik vergelijk het vaak met de voetbalsport. Ik begon als linksbuiten en ben via het middenveld nu opgesteld als laatste man. Dat vind ik toch echt de prettigste plek om te spelen. En af en toe ga ik nog eens mee naar voren, in de aanval’

Teamsport
Peekstok begon in 2000 bij Enertel. Het telecombedrijf kende op dat moment een korte, maar bewogen geschiedenis. Negen kabel- en energiebedrijven grepen in 1994 de kansen die de op hande zijnde liberalisering van de telecommarkt bood, en richtten Enertel op. De geschiedenis van Enertel is er een van fusies en overnames. Amerikanen, Engelsen en Nederlanders waren achtereenvolgens in de club geïnteresseerd.

‘Twee jaar nadat ik in dienst trad, kwam Enertel in handen van de Nederlandse investeringsmaatschappij Greenfield Capital Partners. Die overname ging gepaard met een reorganisatie en een afname van het personeel. Er werken nu ongeveer tweehonderd mensen en in de hoogtijdagen waren er vierhonderd in dienst van Enertel’, vertelt Peekstok.

De reorganisatie had ook de nodige gevolgen voor de afdeling inkoop en het werk van Peekstok. Er kwam in 2002 één inkoopafdeling. Voor die tijd was de inkoop verdeeld over verschillende afdelingen. ‘Tot 2002 was het mijn verantwoordelijkheid om de inkoop van capaciteit bij andere telecombedrijven te regelen. Daarna is Enertel aan de inkoopkant sterk geprofessionaliseerd en is alles in één afdeling ondergebracht. Van die afdeling ben ik nu manager. We werken met vijf mensen op deze afdeling. Inkoop is een echte teamsport waarbij je goed moet letten op je medespelers.’

Scoren
‘Er werd over het algemeen ingekocht met een gouden randje.’ De gang van zaken bij Enertel op het gebied van inkoop diende – op het moment dat Peekstok inkoopmanager werd – op zijn zachts gezegd kritisch bekeken te worden. ‘Techneuten kijken vaak puur naar de kwaliteit van een product. Ik ben zelf gaan zoeken naar goede producten voor een goede prijs. Want goed is goed genoeg. Het gebeurde te vaak dat er slechte afspraken met leveranciers waren gemaakt. Dat we duur inkochten en dat de leveranciers bovendien ook nog eens slechte dienstverlening hadden.’ Er was kortom werk aan de winkel voor Peekstok.

Het Enertel gebouw bevindt zich in Rotterdam, de stad van voetbalclubs als Feyenoord, Sparta en Excelsior. Peekstok voelt zich thuis in zo’n voetbalstad en vergelijkt zijn baan en het inkoopvak met die sport. ‘Inkoop verschilt in essentie niet zoveel van verkoop. Je probeert in beide gevallen de beste deal voor het bedrijf te sluiten; je wilt scoren!

Dat is ontzettend leuk om te doen. Het is een teamsport en iedereen heeft in dat team een eigen taak. Ik moet als laatste man voor de verdediging van het bedrijf zorgen. Elke afdeling geeft aan welke producten zij nodig hebben voor de aanval en ik zorg ervoor dat die producten goed en niet te duur zijn.’

Volgens Peekstok is de meeste winst te behalen in het maken van goede afspraken met leveranciers. ‘Laten we het vergelijk met het voetbalspel nog even doorzetten. De leverancier zie ik dan als ingehuurde speler die in het Enertel elftal meespeelt. Je moet dan wel goede afspraken maken, want anders schiet die speler in ons eigen doel. Dat maken van goede afspraken is een vak apart, en het is essentieel voor goed inkoop/leveranciersmanagement.’

Peekstok ziet voor de toekomst voornamelijk uitdagingen op het gebied van optimalisatie en automatisering. Daarnaast ziet hij volop mogelijkheden in het terugdringen van het aantal te verwerken facturen. ‘Het maken van gedegen afspraken ligt daaraan ten grondslag. En dat is waar we nu mee bezig zijn.’

Kleine speler
Alle orders worden via de inkoopafdeling verstuurd. Op die manier houdt de afdeling overzicht over het totale inkoopplaatje. ‘Er is een shortlist van leveranciers waar facilitaire producten worden ingekocht. Eens in het jaar bekijken we of de leveranciers die op die shortlist staan nog steeds de voordeligste zijn.’

Bij het aantreden als inkoopmanager onderzocht Peekstok waar het meeste geld naartoe ging. Dat bleek het glasvezelnetwerk te zijn. ‘De leverancier van netwerkapparatuur was mijns inziens aan vervanging toe. De prijs was te hoog en de leverancier presteerde slecht op het gebied van dienstverlening.’ Zwart-wit bekeken reden genoeg dus om naar een andere leverancier over te stappen.

Maar dat was zo makkelijk nog niet, vertelt Peekstok. ‘Er zijn veel processen op die samenwerking afgestemd. Daarnaast moeten de medewerkers die met de netwerkapparatuur werken, worden omgeschoold. Met de operationeel managers concludeerden we dat ondanks die extra inspanning een overgang naar een andere leverancier ruimschoots zijn geld zou opleveren. De oude leverancier zag ons blijkbaar als een te kleine speler en zag daarom geen reden om de afspraken te verbeteren.’

Het netwerk is ondersteunend voor de core business van Enertel en daarom van groot belang. Toen Peekstok ten tijde van de reorganisatie het contract stopzette met de oude leverancier van netwerkapparatuur, was dat daarom een ingrijpende beslissing. ‘Het duurde een half jaar voordat de kogel door de kerk was.’

Winst
De zoektocht naar een nieuwe netwerkleverancier was een verrassend traject. Na een uitgebreid selectieproces bleven uiteindelijk twee leveranciers over die aan de kwaliteitseisen voldeden. De prijs zou uitsluitend doorslaggevend zijn, zoals zo vaak bij inkoop.

‘Zelf zou ik eigenlijk altijd voor de beste prijs willen gaan. Maar het is natuurlijk ook noodzakelijk dat het product goed is. Er is vaak verrassend veel onderhandelingsruimte over de prijs. En het beste product is daarom vaak ook voor de beste prijs te krijgen.’

Toen na diverse onderhandelingsrondes de keuze gemaakt was en leverancier twee te horen kreeg dat hij de deal niet zou krijgen, kwam die leverancier met een sterk verbeterd prijsvoorstel. De andere partij wilde vervolgens de deal niet laten lopen en zo ontstond een interessante eindsprint, die gewonnen werd door de gewenste partij.

‘Het gaat nu heel goed met deze leverancier. De prijs is beter. Maar belangrijker nog is dat ook de kwaliteit en de service vele malen beter zijn. De supportkosten zijn vergeleken met de vorige leverancier met meer dan de helft gedaald. De voorwaarden waaronder we met de huidige leverancier in zee zijn gegaan, zijn zeer goed. Ik kijk vooral naar de “total cost of ownership” die bijvoorbeeld door de garanties op beschikbaarheid veel lager zijn dan voorheen. Al met al is de overgang naar de nieuwe leverancier pure winst geweest voor Enertel.’

Tackle
Peekstok maakte achteraf gezien de juiste keuze toen hij besloot van leverancier te veranderen; hij won. ‘Ik wil graag winnen en kan slecht tegen mijn verlies. Zo was er een partij die ten tijde van de overname bleef wachten en uitstellen met nakomen van toezeggingen. Ik kan daar slecht tegen en ben achter hem aan blijven jagen, totdat het alsnog geregeld was. Ik moet dan wel oppassen dat ik de bal blijf spelen en niet op de man speel. Oppassen voor te harde tackles.’

Inkoop is een mooie sport meent Peekstok. Ook deze ‘achterkant’ van de bedrijfsorganisatie moet goed op orde zijn. Efficiency en transparantie zijn daarbij kernbegrippen. De afdeling inkoop is daarom op de hoogte van alle inkopen, maar bemoeit zich niet met alles even sterk.

‘Bij kleinere inkopen kunnen de medewerkers of afdelingen zelf de afweging maken of ze een product echt nodig hebben. Bij grotere inkopen wordt de afdeling inkoop erbij betrokken. Het is bij ons overigens wel bekend wie wat waar koopt, aangezien alle orders via inkoop uitgaan. Het is immers van belang dat er niet teveel geld wordt uitgegeven. Leveranciers moeten sowieso aan kwaliteitseisen voldoen, maar pricing is uiteindelijk vaak de doorslaggevende factor.’