In control met Management Accounting

Er zijn de afgelopen periode een hoop fraude zaken aan het licht gekomen. Denk naast Vestia aan de fraudezaak die onlangs bij een Slachterij in Enschede plaatsvond. Hierbij fraudeerde de directie met jaarrekeningen en facturen. Ook banken en bankiers worden met enige regelmaat aangeklaagd wegens onoorbaar gedrag. Denk verder terug aan het schandaal bij Ahold, WorldCom, Enron, Baan, et cetera.

Het lijkt erop dat de zakenwereld ook bevolkt wordt door mensen met een lage ethische code. De reactie van de overheid en toezichthoudende organen is een roep om meer controle. Dit artikel gaat in op de vraag of dat de juiste weg is.

Meer controle om misstanden in het bedrijfsleven te voorkomen. Extra controle op de geldstromen, controle op het aangaan van contracten, toetsing van besluitvorming, enquêtecommissies die hele branches doorlichten, nog meer audits, roep om transparantie, enzovoorts.  

Ook raden van commissarissen zijn druk met het controleren van bestuurders. Zij vragen daarom extra informatie uit het bedrijf. Dit leidt tot metingen van gegevens, controles van handtekeningen, toetsing of de juiste procedures zijn gevolgd. Controllers voelen zich hierdoor steeds meer controleur.

Management Accounting
Daarbij komt dat de informatie die gevraagd wordt vooral over financiële gegevens gaat. Terwijl men de vraag kan stellen of daarmee de oorzaak van fraude wel wordt aangepakt in plaats van het bestrijden van de financiële gevolgen? Om deze vraag te beantwoorden is het nodig dat ik kort inga op de ontwikkelingen in het vak Management Accounting. Geven die aanleiding om een andere weg te wijzen naar het oplossen van de geschetste fraudevraagstukken en overige misstanden?

Management Accounting is een jong vak en daardoor sterk in ontwikkeling. Veel bestuurders denken nog aan de ouderwetse benadering van management informatie waarbij vooral zij geïnformeerd willen worden en daarbij zijn zij vooral geïnteresseerd in financiële resultaten. Dat komt ook omdat zij zich moeten verantwoorden aan hun Raad van Commissarissen of andere toezichthouders. En dat gaat vooral gepaard met financiële onderbouwing.  Dat managers op een lager niveau in de organisatie vervolgens moeten sturen op exploitatie en daarop ook worden afgerekend heeft er in heel veel bedrijven toe geleid dat de verslaggeving vooral reactief, verantwoordend en weinig sturend is.

Planning en control binnen organisaties is vaak hiërarchieversterkend en niet gericht op waardecreatie. Daarnaast wordt controlling vaak verward met controleren en gecombineerd met een leiderschapscultuur die vooral verdeelt en heerst. Door de gebrekkige informatievoorziening die hiervan het gevolg is, wordt deze door de operationele afdelingen gezien als iets van het hoofdkantoor of de controller en niet nuttig voor de werkvloer. Budgetteren is vaak zo politiek belast dat het lijkt op een rituele dans met papieren tijgers.

De Nieuwe Controller
Reeds in het begin van de jaren 90 is Robert Kaplan daar tegen in het geweer gekomen. Hij stelt dat de management informatie een achteruitkijkspiegel is en dat wie vooruit wil kijken behoefte aan andere bronnen heeft. “putting strategy into daily action”, oftewel ga sturen op dat wat strategisch belangrijk is. Of het nu gaat om klantgerichtheid, kwaliteit van dienstverlening, motivatie en competenties van medewerkers, innovatiegraad, risicogerichtheid of andere mogelijke waarde veroorzakers, ze komen geen van allen uit de boekhouding rollen.

Er moeten dus andere bronnen worden geraadpleegd. En dat is precies waar het bij de banken, verzekeraars, woningbouwcorporaties, scholen, ziekenhuizen en andere organisaties is misgegaan. Door te sturen op vooral financiële resultaten zijn de lange termijn doelen veronachtzaamt. Dat gaat vaak geleidelijk en goede economische omstandigheden maskeren vaak onderliggende rottingsprocessen. Belangrijk voor bestuurders om de impact te zien: controleren is geen control. En een topbestuurder is pas in control als de werkvloer in control is.

5 dimensies van waardecreatie
Het gaat in ieder bedrijf om WAARDECREATIE. En daar zijn Vijf dimensies te ontdekken die iets over waardecreatie zeggen. De Eerste Dimensie gaat over het cash-gevolg van waardecreatie. Waardecreatie leidt tot cashflow. Gewoon plat gezegd: geld verdienen. Dit is het gevolg van het verdienmodel en de kostenstructuur van een bedrijf.

De Tweede Dimensie gaat over Winst of Verlies. Dit lijkt hetzelfde als cash maar dat is het niet. Winst of verlies gaat over meningsvorming over de cashflow. Luca Pacioli heeft het baten-lasten model in 1494 opgeschreven om aan te geven dat een bedrijf een opinie moet hebben over het eigen vermogen, de netto vermogenswaarde en de creatie daarvan. Hiermee is ook het creatief boekhouden geïntroduceerd. En veel van de boekhoudschandalen van de afgelopen eeuw zijn daarmee verklaard. Toch is het belangrijk om te kunnen sturen op resultaten omdat die nu eenmaal eerder een beeld geven van de werkelijke situatie dan het cashgevolg.

De Derde Dimensie van waardecreatie is de Waarde Propositie van een bedrijf. Waarom verdient een organisatie geld? Hoe komt het dat klanten voor dat product kiezen? Waarde Propositie is het centrale thema van een business model.

De Vierde Dimensie is de Innovatiekracht van een organisatie om de Waarde Propositie aan te passen aan veranderende marktomstandigheden. Kijk naar de Casus NOKIA hoe belangrijk die kwaliteit is.

En de Vijfde Dimensie is de Bron waaruit dit alles komt. Uit welke Bron komt de Waarde van een bedrijf? Dit lijkt erg vaag maar het is precies waar dit artikel over gaat. Als de Bron vooral zelfverrijking is dan kan de Waarde Propositie van een bedrijf nooit lang stand houden.

De Financiële Crisis van 2008 is het gevolg van het putten uit de verkeerde Bron. Bankiers dachten niet aan klanten maar alleen aan veel geld verdienen. Dan deugt je organisatie niet. Wanneer klanten worden gezien als Losers die jouw product toch niet snappen en daarom massaal belazerd kunnen worden is er iets mis met je bedrijf. Wanneer directeuren van Corporaties met een maatschappelijke functie om huisvesting sociaal te houden meer dan 4 ton salaris nodig vinden, dan kun je controleren tot je een ons weegt, maar dan deugt je onderneming gewoonweg niet. De Bron van het bedrijf is bepalend voor de uiteindelijke financiële gevolgen van je bedrijf. Daarop moet een Toezichthouder toezien.

Om planning en control toekomstgericht te maken en vooral te sturen op waardecreatie is een nieuwe manier van informatiemanagement noodzakelijk. Die begint bij de vaststelling dat sturen op de ouderwetse wijze een doodlopende weg is. Die urgentie moet door de gehele organisatie beleefd worden (zie hiervoor John Kotter: de 8 stappen naar werkelijke verandering). Als hier geen gemeenschappelijke opinie over heerst zal de verandering niet ingezet worden maar blijft de organisatie inert. Zelfs bedrijven die de Balanced Scorecard hebben ingevoerd maar deze invullen als ritueel met sociaal wenselijke vage thema’s zullen niet op waarde gaan sturen.  

De volgende stap tot verandering is het vaststellen van de werkelijke waarde propositie: waarom kiezen klanten voor ons bedrijf? Waar ligt onze toegevoegde waarde? Het ontwikkelen van een visie is hiervoor cruciaal. De vertaling naar lange termijndoelstellingen, het vertalen naar tactische doelen en operationele targets die werkelijk waarde toevoegen aan de organisatie is een volgende stap. Daarna het communiceren via de planning en control cyclus (het budgetteren), het ongedaan maken van obstakels, mensen opleiden, informatie-technische mogelijkheden benutten, et cetera. Daarna gaan de mensen in het bedrijf merken dat de dingen die altijd logisch waren zoals kwaliteit leveren, klanten eerlijk voorlichten, risico’s goed in kaart brengen, transparantie in beslissingen brengen, goede atmosfeer op de werkvloer, leiders die op een goede manier leiding geven, weer normaal worden. Dit moet gevierd en gecontinueerd worden en de implementatie daarvan moet permanent worden gemaakt.

Conclusie: Controleren is wel noodzakelijk maar vanwege het trage karakter van dit Toezichtmodel is het veel beter om een Planning en Control cyclus te waarborgen waarbij de juiste bedrijfscultuur in balans is om de waardecreatie van een bedrijf toekomstbestendig te maken.

Drs Hinrich Slobbe is 25 jaar actief als trainer en adviseur op financieel gebied. In deze periode heeft hij financiële trainingen aan een keur van ondernemingen en instellingen gegeven. Hij heeft zich daarbij ontwikkeld als specialist op het gebied van financiële analyse en managementinformatie. Naast zijn werk voor vele bedrijven waaronder banken, verzekeraars, productie en handelsondernemingen doceert hij aan diverse hogescholen en universiteiten.