In 8 stappen inzicht in de ICT kosten

Materiaalkosten, inzet van personeel en de afschrijving van vaste activa zijn bij de meeste bedrijven goed geanalyseerd en onder controle. De ICT uitgaven zijn hierop vaak een uitzondering. Hans van der Goes: ‘Ik zie bij veel bedrijven het patroon dat de ICT afdeling elk jaar meer budget nodig heeft . Je zou juist verwachten dat dit omlaag zou kunnen, omdat de rekenkracht per geïnvesteerde euro hardware ook toeneemt. De kunst is dit patroon te doorbreken en zo vat te krijgen op de stijgende overhead kosten. Dat kan door de afzonderlijke ICT componenten te beschrijven en door te belasten naar de verschillende bedrijfsonderdelen of producten. Er ontstaat dan als het ware een interne marktsituatie met een gezond tegengesteld belang. Dit verschaft helderheid over de toegevoegde waarde van ICT; wat wordt geleverd tegen welke prijs.’

Valkuilen
Toch gaat het vaak mis op het gebied van IT kosten en de verrekening hiervan. Het ontbreekt vaak aan een goede basisadministratie. Veel bedrijven weten niet exact wat er aan hardware componenten in de datacentra staat. Daarbij is niet duidelijk uit welke soort componenten deze hardware bestaat en welke soft ware hierop draait. Het niet hebben van een volledige basisadministratie met voldoende informatie maakt een interne doorbelasting van de IT kosten onmogelijk. Als je de applicatie gebruiker kent, dan ken je namelijk over het algemeen de (interne) gebruiker. Het ontbreekt dus vaak aan een goed ingerichte confi guratie management database. Life cylce management wordt te reactief gevoerd. Hardware maar ook applicaties schrijven af, nieuwe releases komen beschikbaar, nieuwe technologie wordt ontwikkeld.

Hier wordt nauwelijks algemeen beleid voor gemaakt wat resulteert in een grote wirwar aan projecten en onduidelijke investeringsvoorstellen. Controllers die hierover een oordeel proberen te vormen hebben grote moeite om de business case objectief te beoordelen wat leidt tot onjuiste beslissingen. Naast de investeringen wordt er te weinig gemeten en geregistreerd op activiteiten. Welke medewerker is waar mee bezig en met welke IT component? Betreft het onderhoud of is het een verandering aan een hardware omgeving? Belangrijk om te weten want hiermee stel je vast hoeveel capaciteit je nodig hebt om je bestaande IT omgeving te onderhouden, maar ook wat er nodig is om vervangingsprojecten of uitbreidingen te realiseren. Flexibele bezetting versus vaste invulling is een vraagstuk wat menig controller in IT omgevingen bezighoudt.

Afgestemd aanbod
IT charging richt zich niet alleen op het beschrijven van de kosten, maar ook op de kosten van de geleverde ICT producten zelf. Inzicht in de relatie tussen deze twee factoren zorgt ervoor dat bedrijven bewustere keuzes maken en een meer gerichte koers kunnen varen. Van der Goes: ‘Door mijn ervaring bij verschillende bedrijven, weet ik dat het belangrijk is om de aanpak van IT charging af te stemmen op de grootte van de organisatie en de ICT afdeling. Een pragmatische oplossing is geschikt voor een kleinere organisatie, grotere bedrijven zijn meer gebaat bij een uitgebreider control-model.’

Inzoomen op ICT diensten
Van der Goes legt uit dat het proces het best verloopt in nauwe samenwerking: ‘Als er iemand (tijdelijk) wordt aangetrokken om de IT charging op te zetten, kunnen bedrijven vaak zelf het beste aangeven wat de breedte hiervan moet zijn. De controller zoomt vervolgens vanuit de bestaande begrotingen in op de diensten die de ICT afdeling levert. Hij beschrijft deze diensten (Service Components) en wijst deze in overleg toe aan verantwoordelijke servicemanagers. Samen met de fi nanciële afdeling en de servicemanagers worden de budgetten in stukken verdeeld. Als het mogelijk is, wordt dit ingebed in de primaire administratie.’

Meetbaar en telbaar
Een werkbare methodiek om inzicht te krijgen in de producten met veel overhead, is Activity Based Costing, een manier om kosten inzichtelijk te maken en/of door te berekenen aan de klant. Van der Goes: ‘Om de ICT diensten meetbaar te maken, wordt de vraag gesteld: Wat wordt er geleverd en hoe is dit telbaar?’ Hierbij gaat het uiteindelijk heel concreet om aantallen logical servers, gigabytes, CPU-seconden en desktops. Vervolgens maken we het gebruik van de producten inzichtelijk. Op basis van dit gebruik worden dan de kosten toegerekend. Als dit model staat, heeft de organisatie meer controle op de ICT kosten en kan op basis van deze informatie gericht kosten reduceren’.

Voorkom ad hoc uitzoekacties
Er wordt wel eens geopperd dat het nadeel van IT charging de (structurele) overhead die dit met zich meebrengt is. Van der Goes: ‘Ik constateer de afgelopen jaren overal een toename van grote investeringen in IT systemen. Dit zijn investeringen in het kader van vervanging (life cycle management) en/of uitbreiding. Als je geen inzicht hebt waarom deze investeringen worden gedaan, levert dat grote problemen op voor de toekomstige controle van deze kosten. Vervangingsinvesteringen laten zich namelijk voorspellen.’ Daarnaast is het vanuit technisch beheer van groot belang om te weten welke hardware met welke soft ware en welke uiteindelijke toepassing verband houdt. Deze beide belangen, van kosten en techniek, versterken elkaar. Het streven van IT charging is dat de gebruiker betaalt. Dit zorgt voor kostenbewustzijn, een rechtvaardige toewijzing en beter inzicht in de business case van ieder project.

Nieuwsgierig
Het zoeken naar deze balans en een beter inzicht en evenwicht in het bedrijf, maakt Van der Goes enthousiast over zijn werk op het gebied van IT charging: ‘Als interimmer kan ik mijn nieuwsgierigheid bevredigen naar hoe en waarom organisaties draaien zoals zij draaien. Deze nieuwsgierigheid helpt mij om inzicht te krijgen in de processen van een bedrijf. Als ik mijn vragen stel, heeft dat bovendien vaak het eff ect dat afdelingen zelf tot nieuwe inzichten komen.’

Vele keukens
Van der Goes neemt zijn ervaring mee naar ieder nieuw bedrijf. Met deze frisse blik als referentiekader herkent hij onwerkbare patronen binnen het bedrijf en kan ze ter discussie stellen. Het oordeel van een buitenstaander weegt vaak zwaarder dan het oordeel van een interne medewerker. Van der Goes: ‘Zo neem ik een kijkje in vele keukens en ontmoet mensen in verschillende omgevingen. Als ik deze mensen enthousiast maak door hun werkomgeving en de werkprocessen te verbeteren, is de voldoening bij het afronden van een project aan beide kanten enorm.’

In 8 stappen naar IT charging (IT kosten inzichtelijk)

IT omgevingen zijn gebouwd op de organisatiestructuur en daardoor maatwerk omgevingen welke zijn afgestemd op de klantvraag. Toch zijn er een aantal acties waar je als controller in participeert:

1 De basisadministratie dient volledig te zijn en deze dient het juiste inzicht te geven; dit in overleg met de technici van de organisatie.

2 Benoem meetbare en duidelijke Service Components. Dit vormt de basis voor de uiteindelijke kostentoerekening en de verrekening naar de eindgebruiker.

3 Koppel de basisadministratie aan de activa module in de fi nanciële systemen dit maakt de relatie naar de kosten eenduidiger.

4 De activiteiten van de IT afdeling dienen te worden geregistreerd op het niveau van de IT diensten (Service Components) zoals deze benoemd zijn.

5 Zorg dat er voldoende afstemming is met de technici en stel gezamenlijk een beleid op voor Life Cycle Management en maak de budgetten hiervoor vrij.

6 Bepaal met een IT architect zoveel mogelijk een standaard infrastructuur afhankelijk van de complexiteit en de omvang van de organisatie.

7 Maak de diverse IT Service Components meetbaar en telbaar in heldere, uitlegbare eenheden (aantal fysieke servers, aantallen desktops en/of verbruik van een mainframe).

8 Laat de service manager het verbruik van de Service Components monitoren.

Door Hans van der Goes. 
Hans van der Goes stapte na een periode van 12 jaar in vaste dienst, 10 jaar geleden over naar de interim-/detacheringswereld als Financial Controller. In deze jaren leverde hij bij bedrijven als Heineken en ING een bijdrage om IT kosten transparant te maken. Zelf maakte hij de verschuiving naar Business Controller bij Agium.