Iets minder massa is nog steeds kassa (Lidl)

Bij beleidsvorming is er een fundamenteel conflict tussen targetting en efficiency – een basiswaarheid van de economie die elke eerstejaarsstudent economie met de paplepel krijgt ingegoten. Targetting is het precies laten landen van interventies bij de doelgroep. En dit is eigenlijk fundamenteel in strijd met efficiency. Een navrant voorbeeld is de Toeslagenaffaire waar een uitzonderlijk complex systeem is opgezet om ervoor te zorgen dat alleen díé mensen de kinderopvangtoeslag krijgen voor wie die bedoeld is – fraude moest streng besteden worden.

Hard discounting niet meer voldoende
‘System says no’ – en ho! Beleidsmatig zou het wijzer zijn om targetting niet bijna fundamentalistisch te benaderen, maar te accepteren dat andere afwegingen mogelijk (en zelfs nuttig kunnen zijn: minder targetting levert lagere kosten op en méér efficiency). Geen van beide doelstellingen dient heilig verklaard te worden, maar een constructieve afweging van beide ten opzichte van elkaar kan (maatschappelijk en financieel en moreel) waardescheppend werken.

Zo ook bij Lidl – van oudsher een toonbeeld van (het Duitse) hard discounting (Aldi, Lidl): goedkoop, handig, veel – efficiency. De omvang is de kracht van de familie Schwartz – de Schwartz Gruppe – waartoe Lidl behoort. Het bedrijf behaalde in 2021 een omzet van 125 miljard euro. Met tienduizend filialen en bijna een half miljoen werknemers vormen ze de grootste supermarkt van Europa. En met de omvang van de Schwartz Gruppe heeft het een enorm netwerk van leveranciers – zodat Griekse kaas ook écht uit Griekenland komt, de pasta ook écht uit Italië, enzovoort.

Bij Lidl heeft als het ware een stille omwenteling plaats gevonden: het basisaanbod is de laatste jaren stelselmatig uitgebreid met duurzame en verantwoorde opties. Een prachtige inhaalslag waarbij het de lage inkomens niét van zich vervreemde. Hard discounting – kiezen voor alleen de laagste prijs – is niet meer voldoende. Bij Lidl is de standaard duurzaam, en vaak met een optie ernaast die verder gaat. Discounting uitbouwen naar wat luxere sferen – zonder het wezenlijke verschil met de full-service supers uit het oog te verliezen.

Kracht van meervoudige waardecreatie
De tijdgeest is geswitched van onbezorgd shoppen naar bewuster kopen. Aldi maakte de slag niet – en heeft het lastig. Lidl verruilde iets van de efficiency in voor iets meer targetting. Het koos (en kiest) voor topkwaliteit voor een discount prijs. En het lift mee op bepalende trends. De trend naar natuurlijkheid – authenticiteit is het nieuwe toverwoord: behoefte aan echtheid en versheid. De trends naar duurzaamheid, beleving, verrassing en vernieuwing. En dat in een relatief prikkelarme omgeving – waar je bij AH constant wordt verleid buiten je budget te treden, biedt Lidl die verleiding niet en dat geeft rust in het hoofd en de huishoudbeurs.

Daarbij heeft een Lidl ca. 2.500 producten, en een AH wel 20.000 tot 30.000. Dat scheelt veel arbeid, voorraad, opslag en afval. Dus verandert Lidl van discounter oude stijl die een beperkt assortiment combineert met een lage prijs in een discounter nieuwe stijl die de consument én andere stakeholders (personeel, leveranciers, ketenpartners, maatschappij) centraal stelt en gelooft in de kracht van marketing en meervoudige waardecreatie. Deze merk-, klant-, mens- en maatschappijgerichtheid (‘dat zijn veel vinkjes’) wordt gewaardeerd door het hele ecosysteem waarin Lidl opereert.

Daarmee heft Lidl als het ware een verwarrende spanning op: die tussen de burger die (veelal) pleit voor een betere wereld, en de consument die met name zoekt naar zo veel mogelijk waar voor zo min mogelijk geld.

Focus op brede vooruitgang
Een onderneming is netto-positief als de waarde die de onderneming toevoegt aan de maatschappij (incl. financiers), zowel fysiek, sociaal als financieel, groter is dan de waarde die de onderneming onttrekt of verbruikt. Daarmee past Lidl in een trend waarin de focus op welvaart verschuift naar de focus op brede vooruitgang op het gebied van welzijn. En past Lidl in de omschrijving die Paul Polman en Andrew Winston geven in hun recente boek Net Positive, dat als ondertitel heeft: ‘how courageous companies thrive by giving more than they take’.

Door Leo van de Voort. Hij is bestuursadviseur bij Fuel for Living Strategies, voormalig directeur corporate finance Kempen & Co en auteur van het boek Vensters op waarde.