HR: niet alleen succes- maar ook faalfactor

HR is niet alleen een succes- maar ook een faalfactor. En dus moet je er als controller iets mee. Zeker als je werkt bij een mens intensieve organisatie zoals onderwijs, zorg, openbaar vervoer of andere soorten van dienstverlening. Het zijn dan immers kritische succes- en faalfactoren, die grote impact hebben op het functioneren en de leverbetrouwbaarheid van de dienst in kwestie. De voorbeelden zien we om ons heen en er wordt met man en macht gewerkt aan maatregelen om de medewerker te werven, te boeien en te binden.

Primair is dat natuurlijk het domein van de HR-functie. Als controller sta je erbij en kijk je er naar. Je maakt je zorgen over het resultaat en ziet de loonsom oplopen. Bij een krappe arbeidsmarkt is de medewerker immers koning(in) en ontdekt de een na de ander dat het bij die krapte best lonend is het maar eens als zzp’er te proberen. Veel anders dan constateren en reageren kun je vanaf de zijlijn niet. Je bent niet of onvoldoende in positie.

Zoals vrijwel altijd biedt een arbeidsmarktcrisis niet alleen bedreigingen, maar ook kansen om het over een andere boeg te gooien en er in ieder geval voor te zorgen dat je niet alleen grip op het nu krijgt maar ook beter kunt inspelen op de toekomst. De controllersrol wordt immers in snel toenemende mate een toekomstgerichte. Datzelfde geldt ook voor de HR afdeling waar net als bij Finance de waan van de dag zijn stempel zet. Blijf je doen wat je deed, dan krijg je wat je kreeg.

Als je primaire processen een hoge mensintensiteit hebben dan heet dat een ‘waardestuwer’ of ‘value driver’. Het wel of niet kunnen beschikken over de juiste menscapaciteit, met de juiste competenties en passende arbeidsvoorwaarden brengt op enig moment met zich mee dat er ofwel waarde wordt toegevoegd, ofwel waarde verdwijnt. Bij veel organisaties is op dit moment het laatste het geval en is HR een vervelende faalfactor. Waar het reageren lang ook een logische reactie was; we komen er niet meer mee weg. Succesvolle organisaties zijn wendbaar en weerbaar; hebben de blik naar voren, vernieuwen en ontwikkelen. Dat is ook voor HR het devies.

Moderne controller is value-agent
Als controller ben je een hoeder van waarde maar ook lever je een bijdrage aan het creëren en ontsluiten van waarde. Dat geldt ook voor de waarde die een medewerkersbestand nu en vooral in de toekomst vertegenwoordigt. Hoe mens-intensiever, hoe hoger immers het afbreukrisico, maar ook het waarde-potentieel. Het mensdomein zelf is natuurlijk niet je primaire verantwoordelijkheid; die berust bij je HR-collega’s. Tegelijkertijd ben je als controller vrijwel de enige die een goed en verbindend totaalinzicht heeft in de samenhang der dingen. Je hebt niet alleen een beeld bij de ontwikkeling van de omzet bij verschillende klant- of productgroepen en de beschikbaarheid van grondstoffen en logistiek, maar weet ook hoe het staat met de inzetbaarheid van medewerkers, het ziekteverzuim, de tevredenheid en het verloop. Als je in de toekomst veel kunt verkopen, dan wil je immers ook kunnen leveren?

Was het maar waar. In de praktijk is te constateren dat de gemiddelde HR functie evenzeer worstelt met de waan van de dag als nogal wat financiële functies. Die worsteling met de basishygiëne brengt met zich mee dat er te weinig wordt voorgesorteerd op ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie. Een krapper wordende arbeidsmarkt is niet nieuw, de effecten van vergrijzing zijn dat ook niet, net als de onvermijdelijke effecten van digitalisering en robotisering. Deze hebben grote impact op het medewerkersbestand en die impact wordt nog groter. Duurzame inzetbaarheid van medewerkers is al meerdere decennia een strategisch item. Toch puilen sociale fondsen uit door de niet door medewerkers opgenomen budgetten voor duurzame ontwikkeling. We staan erbij en kijken ernaar en weten vaak zelf niet dat er ook voor ons zo’n budget in de cao staat.

HR Control
Voor mensintensieve organisaties is inzicht in de samenstelling en het gedrag van de menscapaciteit cruciaal. Waar HR onvoldoende aan mens- en organisatieontwikkeling toekomt, moet er iemand zijn die de vinger opsteekt en de gevolgen daarvan kan duiden. HR Control is dan niet het meten hoeveel gesprekken een recruiter op een dag kan voeren in relatie tot de hoeveelheid geworven medewerkers die er na een jaar nog werkt. Dat is wellicht nice, but not need to know. HR Control is een van de peilers van management control; het zodanig beïnvloeden van het gedrag van de organisatie, dat deze duurzaam de haar gestelde doelen weet te behalen.

Zoals we weten heeft management control een drietal dimensies; een strategische stip aan de horizon (strategic control) een vooral praktisch beeld van het functioneren nu (task control) en vooral de weg van het nu naar de stip (het feitelijke management control en het met behulp van plannen invullen van de koers). Waar we dat in veel gevallen vooral financieel inrichten, moeten we ons realiseren dat voor HR als toekomstgerichte succesfactor eenzelfde planning & controlcyclus geldt.

Aan de slag
Wellicht krab je je als controller van een mensintensieve organisatie achter de oren en herken je je in het beeld. Daar wil je vast verandering in brengen en de eerste stap is eenvoudiger dan je denkt: leg een stevige inhoudelijke en relationele verbinding met HR collega’s. Hoeveel tijd besteden ze aan welke management control horizon, waar kan het efficiënter en effectiever. Duidt met elkaar cultuur en leiderschap; is het een fun place to work? Worden de bakens op tijd verzet en wordt er voldoende tijd besteed aan zaken als strategische personeelsplanning en ontwikkeling van competenties? Hoe kun je je HR collega’s van dienst zijn met indicatoren en analyses en hoe blijf je als ‘value-agent’ zelf betrokken.

Try & find out. Veelal zijn HR- en financeprofessionals voorzien van wat andere persoonlijkheidsprofielen. De een wat meer van de harmonie en de verbinding, de ander wat meer van de structuur en de accuratesse. Toch delen ze een belangrijke drijfveer; de behoefte aan zekerheid, veiligheid en tot op zekere hoogte voorspelbaarheid. Sluit een verbond en verbaas je.

Jan de Kroon is organisatie-adviseur en DGA van Improfin Groep, een onderneming die zich specialiseert op het ontwikkelen en verbeteren van financiële functies en financiële professionals door een uitgekiende combi van advies, begeleiding, opleiding & training en hands-on ondersteuning. Bij NBA OPleidingen is hij onder meer docent van de cursus Controlling voor accountants