Hoe rolling forecasting een meer dynamisch en flexibel planning proces teweegbrengt

Expertartikel van: Raymond Leggett

De hedendaagse evoluerende omgevingen moeten in staat zijn financiële performance gaps constant te identificeren, en snel een correcte koers te vinden in hun operationele veranderingen die ook nog in lijn lopen met hun lange termijn planning. Dit wordt vooral bewezen door de toenemende interesse van investeerders en ratingbureaus, die van deze organisaties een behendige reactie verwachten om een meer dynamisch financieel planningsproces te laten zien. 

Vele organisaties gaan voor rolling forecasting om die flexibiliteit te verstrekken. Rolling forecasting is een proces dat de organisatie  toestaat om per kwartaal een oog te houden op het financiële traject, kijkend op een systemisch gestructureerde manier tot na het huidige fiscale jaar, gedekt door een jaarlijks budget. Het vergelijkt de historische trends, de tegenwoordige bedrijfsomstandigheden en toekomstige plannings- veronderstellingen. Dit stelt bedrijfsleiders in staat de prestaties van hun organisatie te peilen tegen lange termijn doelen. Deze methode geeft een betekenisvolle terugkoppeling en connectiviteit tussen de financiele afdeling en de operationele afdelingen, en resulteert zo in een bevordering van de bedrijfsprestaties.

Sommige organisaties gebruiken rolling forecasting in plaats van een jaarlijks budgetteringsproces, terwijl anderen het gebruiken om hun jaarlijkse budget aan te vullen als uitbreiding van hun planningshorizon. Hoe het ook wordt toegepast, de effectiviteit van rolling forecasting is een integraal deel van globaal financieel management en geeft organisaties de belangrijke middelen om:
– De efficiëntie van bedrijfsprocessen te verbeteren.
– Verspilling van zowel tijd als middelen te reduceren.
– Ondersteuning te bieden van constante prestatieverbeteringen.
– Reacties op snel veranderende marktomstandigheden te formuleren.
– Verstrekken van meer actuele en dynamische prognoses. 

De rolling forecast bouwt voort op een strategisch financieel plan van organisaties. Een strategisch financieel plan laat de gewenste financiële koers zien van 5 tot 10 jaar en toont aannames en doelstellingen gerelateerd aan volume, inflatie en productiviteitsverbetering. Het dient als een macro-level financieel planning tool voor bijvoorbeeld managers als zij kapitaalallocatie besluiten moeten nemen, operationele marge doeleinden moeten formuleren en risico’s en strategieën moeten evolueren. 

De rolling forecast kijkt over het algemeen altijd naar een periode van de eerste drie jaar (12 kwartalen) van zulke projecties, en vergelijkt aannames uit het strategische financiële plan met het verwachte traject van de organisatie, gegeven de huidige condities en historische relaties. Deze benadering stelt het management in staat om de ruimte tussen het plan en de voorspelling te identificeren op een lopende “rolling” basis, zoals hieronder getoond.

In plaats van een overzicht van individuele afdelingen of units, zoals gedaan wordt in een jaarlijks budget, is de focus van een rolling forecast gericht op de hoger niveau “forecast-groups”- dat wil zeggen groepen van functionele afdelingen die een dienst definiëren.

Afdelingshoofden in iedere forecast-groep werken samen om key volume indicators te identificeren die gebruikt worden als basis voor de Key Performance Indicators (KPI’s). Deze KPI’s meten hun gecombineerde operationele werkzaamheden. Voorbeelden van KPI’s bevatten bijvoorbeeld totale kosten per unit, omzet per unit, uren per unit, et cetera.

Als de eerste rolling forecast in positie is, kunnen de maandelijkse KPI controles uitgevoerd worden op afdeling, divisie of forecast-groep niveau. De resultaten kunnen dan vergeleken worden met andere uitkomsten, inclusief de resultaten van de vorige maand en dezelfde maand in het vorige jaar, het gemiddelde over drie maanden, zes maanden en jaar tot op heden.

De rolling forecast is niet een ”off the shelf” – “één maat past iedereen” oplossing. Het proces moet op maat worden gemaakt op iedere organisaties’ eigen unieke wensen. Het implementeren van de rolling forecast heeft flexibele software en tools nodig die zich aan kunnen passen aan veranderingen in planning en toezicht vereisten en algemene veranderingen.

Casestudy Winona Health 
Winona Health in Minnesota USA, dit is een 100 bedden gemeenschapsziekenhuis, met post-acute faciliteiten inclusief een verpleeghuis en twee geassisteerde woonzorginstellingen, die gestopt zijn met het ontwerpen van een jaarlijks budget in 2011. 

Het systeem gebruikt nu een rolling forecast als primaire financieel management tool. De verandering, die aangestuurd werd door Winona’s executive leaders en de raad van bestuur, vloeide voort uit het geloof dat het jaarlijkse budgetproces niet meer overeenstemde met de veranderingen in de gezondheidszorg, verspilde bronnen en tijd, en het voorzag niet in de flexibiliteit die nodig was voor echte continue performance verbeteringen. Een 17 maanden levertijd betekende dat het actuele budget snel achterhaald werd.

Winona Health heeft recentelijk zijn eerste fiscale jaar voltooid met volledig gebruik van rolling forecasting, waarbij een betere balans tussen controle en flexibiliteit met het gebruik van beperkte middelen in één proces in plaats van in twee. Door de strenge controles die de financiële activiteiten in de gaten houden, kan de organisatie zich richten op werkzaamheden op dienstlijn niveau. Dienstlijn leiders zijn verantwoordelijk voor het aansprakelijk houden van de afdelingsdirectie voor het behalen van hun doelgerichte KPI’s.

Rolling forecasting komt overeen met het managementsysteem en stelt de organisatie in staat performance verbeteringen in het forecast systeem te bouwen. Het vermindert de cyclustijd voor besluitvorming en stelt management in staat problemen vroegtijdig te identificeren.

Het gebruik van rolling forecasting is een voortdurend, top-down leerproces. Een forecasting bijeenkomst per kwartaal bevordert belangrijke nieuwe dialogen tussen de verschillende management- en organisatieniveaus. Een goede voorbereiding voor de bijeenkomsten heeft een toegevoegde waarde voor een meer waardevolle interactie tussen de financiële en de operationele afdelingen in gang gezet.

Het doel van rolling forecasting is om bedrijfsleiders de kans te geven continue verbeteringen aan te brengen door het gebruik van periode-over-periode maatregelen te treffen in de veranderingen van de KPI’s, en zodoende het waarborgen dat het financieel traject van het bedrijf overeenkomt met de lange termijn doeleinden. Rolling forecasting stelt bedrijven in staat de planningshorizon te verbreden en financieel management te stroomlijnen. Het proces biedt een platform voor continue planning en beoordeling, en stelt bedrijven in staat soepel om te gaan met veranderingen.

Voor meer informatie kijk op onze website:
http://www.axiomepm.nl/home_NL.html