Hoe finance bij Vopak ondernemerschap stimuleert

Jullie bestaan alweer 400 jaar. Wat zijn de belangrijkste strategische keuzes geweest die hebben bijgedragen aan dit succes?
“We kijken voortdurend naar de lange termijn veranderende behoeften van onze internationale klanten. Daar vroegtijdig op inspelen, met onder andere de strategische positionering van ons netwerk, is een van de succesfactoren van ons business model. In 2003 zijn we ons specifiek op opslagactiviteiten gaan richten en hebben we andere activiteiten afgestoten. Deze strategische focus heeft ons in staat gesteld om onze klanten een uitstekende service te bieden: we zitten langs alle belangrijke vaarroutes. Veiligheid is altijd onze eerste prioriteit, naast een uitstekende service en vlekkeloze frontline executie. Vopak is een organisatie die gericht is op de buitenwereld. Er zijn weinig externe ontwikkelingen waar we niet over hebben nagedacht.”
 
Als u kijkt naar economische verschuivingen en opkomende markten, wat betekent dat voor Vopak? Hoe spelen jullie daar op in?
“Door onze wereldwijde goede strategische positionering bieden opkomende markten ons heel veel kansen. We kijken voortdurend naar nieuwe product-marktcombinaties en naar wereldwijde lange termijn ontwikkelingen in onze industrie. We bekijken de wereld vanuit het perspectief van de klant. Waar worden nieuwe raffinaderijen gebouwd? Hoe voltrekt de energietransitie zich? En wat gebeurt er in opkomende markten, zoals China? Door middel van uitgebreide marktstudies proberen we steeds tijdig in te spelen op dat soort ontwikkelingen en dat leidt tot aanzienlijke projecten. Recentelijk hebben we een nieuwe terminal in Maleisië ontwikkeld en we zijn al bezig met een tweede. We kijken voortdurend naar hoe we kapitaal kunnen alloceren naar de plekken waar wij de meeste waarde toevoegen voor de klant en zodoende een goed rendement kunnen halen. Daarnaast volgen we natuurlijk intensief de ontwikkelingen op het gebied van duurzaamheid. Wij proberen voorop te lopen als het gaat om verantwoord ondernemerschap en de impact op mens en milieu van onze dienstverlening zo positief mogelijk te ontwikkelen.”
 
Maar wat doen jullie wanneer ‘hot spots’ langs de grote vaarroutes verplaatsen?
“Het kan gebeuren dat terminals niet langer binnen ons netwerk passen. In 2014 hebben we een duidelijke divestment-strategie gevolgd. We kijken naar de long term outlook van markten en hoe onze rol er in deze markten uit komt te zien. Wanneer een terminal niet langer past en we de maximale waardecreatie bereikt hebben, kijken we of er andere partijen zijn die meer waarde uit een terminal kunnen halen dan wij. In 2014 hebben we onze divestment-doelstellingen gedeeld met de markt en die zijn allemaal verwezenlijkt. De divestment-strategie heeft tevens geleid tot additioneel vermogen om nieuwe groeiprojecten mee te financieren.”
 
Wat is de rol van finance in het bepalen van de strategische agenda?
“Een van de belangrijkste taken is het actief monitoren van alle financiële performance indicatoren van onze terminals middels winning performance dashboards. Op het moment dat daar opvallende zaken zichtbaar zijn doen we uitgebreide analyses om het management te helpen het beste uit deze terminals te halen. Verder kijken we naar geografische gebieden en risk-return profielen. We beoordelen alle modellen en aannames die ten grondslag liggen aan de investeringsprojecten zodat we kapitaal zo goed mogelijk aanwenden. Tegelijkertijd zorgt ons treasury team er voor dat we de financieringsstructuur zodanig hebben ingericht dat we de projecten kunnen doen tegen optimale financieringsvoorwaarden en kosten. We zorgen er altijd voor dat we de benodigde financiële faciliteiten hebben om onze groeistrategie gestalte te kunnen geven.”

10 elementen van high performance finance bij Vopak
01. Een sterke focus op de buitenwereld.
02. Een heel duidelijk plan en een roadmap voor de ontwikkeling van de finance functie. Heldere visie, doordachte focus, duidelijke keuzes en een slagvaardige uitvoering.
03. Professionele en ondernemende mensen.
04. Een open cultuur met korte lijnen, betrokkenheid en snelle besluitvorming.
05. Een heldere structuur met duidelijke rollen en verantwoordelijkheden en een finance functie die heel dicht op sales, marketing en operations staat.
06. Een wereldwijde, eenduidige IT-architectuur: één financieel proces.
07. Veel aandacht voor talentontwikkeling.
08. Uitgebreid change management om mensen mee te nemen met technologische veranderingen.
09. Voortdurend evalueren van de performance en leren van fouten.
10. Bij alle activiteiten afvragen in hoeverre ze echt relevant zijn.

Hoe gaan jullie om met onverwachte gebeurtenissen die zich in de wereld voordoen?
“We zijn vergevorderd met het draaien van hele uitgebreide scenario- en risicoanalyses. Daardoor worden we niet zo snel verrast. Maar sommige landen zijn onvoorspelbaarder dan anderen. Zo is China best een moeilijk land met snel veranderende compliance vereisten. Aan de andere kant hebben wij daar door onze goede performance op het gebied van veiligheid een concurrentievoordeel.”
 
Hoe gaan jullie om met de Chinese overheid die soms opeens nieuwe eisen kan stellen aan bedrijven?
“Allereerst hebben we een uitstekend lokaal team en lokale partners: mensen die alle lokale processen heel goed kennen. Daarnaast zoeken we heel actief de samenwerking met Chinese autoriteiten door informatie te delen en heel open en transparant te zijn. Vanwege een aantal recente veiligheidsincidenten is men terughoudend geworden en duren procedures langer. Zo duurt bijvoorbeeld het verlengen van vergunningen tegenwoordig soms lang en moet je er echt achteraan zitten. Maar toch slagen we er goed in onze doelen in China te verwezenlijken vanwege de eerder genoemde uitstekende ‘safety performance’. Chinese autoriteiten willen ons vaak juist graag als operator en partner in een joint venture hebben vanwege onze kennis en kunde over terminals. Veiligheid is onze eerste prioriteit bij alles wat we doen en dat wordt zeker gewaardeerd in China.”
 
Hoe houden jullie het ondernemerschap in een organisatie van formaat?
“Dat begint bij het vinden van de juiste mensen; mensen die het entrepreneurship in zich hebben, die de waarden van Vopak volgen, eigenaarschap nemen en betrokken zijn. We besteden veel aandacht aan training en het ontwikkelen van leiderschapsvaardigheden. We zorgen voortdurend voor een match tussen onze mensen en de skills die we op onze projecten nodig hebben. En als we die competenties onvoldoende in huis hebben gaan we ernaar op zoek. Vopak is al 400 jaar een hele entrepreneurial organisatie; dat wordt vooral gekenmerkt door korte lijnen, snelle besluitvorming en een uitstekende betrokkenheid van iedereen. We hebben een bedrijfscultuur gecreëerd waar ondernemerschap heel goed gedijt.”
 
Wat maakt dat er geen bureaucratie ontstaat en dat mensen geen beslissingen durven nemen uit angst hierop afgerekend te worden?
“Vopak is een groot bedrijf, maar niet zo groot. We hebben 6000 mensen inclusief onze joint ventures en we zitten in meer dan 20 landen. We hebben goede besluitvormings- en kwaliteitsbewakingsprocessen gedefinieerd met korte doorlooptijden. We zijn als echte projectenorganisatie zeer bedreven in project management en project control. Onze aanpak is erop gericht in hele korte tijd kwalitatieve en kwantitatieve analyses te doen. Zo kunnen we snel besluiten. Finance speelt daar een grote rol in. Ook onze structuur helpt mee. De samenwerking tussen de landen, de divisies en het hoofdkantoor is uitstekend en stelt ons in staat bureaucratie te vermijden omdat we allemaal op elkaar zijn ingespeeld. We weten wat we van elkaar verwachten; rollen en verantwoordelijkheden zijn duidelijk vastgelegd. We hebben een open cultuur waarin we zaken die beter kunnen naar elkaar uitspreken.”
__________________________________________________________________
Bezoek het Jaarcongres Controlling op 20 april 2017 
Thema: “Entrepreneurship as your foundation”
Ontmoet de top in Controlling op donderdag 20 april 2017 tijdens het Jaarcongres Controlling. Laat u inspireren door best practices, nieuwe visies en casepresentaties. En… wie wint de Controller of the Year Awards 2017? Nieuwsgierig naar het programma? Direct aanmelden? Ga nu naar JaarcongresControlling.nl of neem contact op met Michael van Asperen via 020 639 0008.
__________________________________________________________________
 
Wat betekent ondernemerschap voor uw eigen team? Wat moeten financials bij Vopak kunnen om dat verder te stimuleren?
“Ondernemerschap binnen Vopak stimuleren we door in zeer korte tijd reviews te kunnen doen en investeringsvoorstellen snel te kunnen beoordelen. In mijn team op het hoofdkantoor, maar ook in de divisies, hebben we experts op het gebied van valuation die als geen ander begrijpen hoe financiële modellen en cashflow-projecties werken. Ook gaan we de business in met mensen om te kijken wat er lokaal wordt voorgesteld. Finance staat heel dicht op sales, marketing en operations. Door die link tussen de functionele gebieden zijn wij goed in staat daar een geïntegreerd advies over te geven.”
 
Wat doen jullie om de financiële functie verder te ontwikkelen?
“In 2015 hebben we de ‘finance transition roadmap 2020’ ontwikkeld. Die roadmap geeft aan wat we in de komende vijf jaar willen bereiken. Daarin hebben we een heel duidelijk ambitieniveau gedefinieerd. Daar gebruiken we een model voor waarbij we kijken naar zes functionele gebieden: de financiële processen, de organisatie van finance zelf, de locaties waar we de processen uitvoeren, de mensen en hun ontwikkeling, de services die we verlenen en tot slot: de technologie. Op deze zes vlakken hebben we vorig jaar een maturity profiling score gedaan om te kijken waar we staan en waar we naartoe willen. Dat hebben we laten valideren door een externe partij. Daaruit zijn hele belangrijke prioriteiten en aandachtspunten gekomen waar we verbeterplannen voor hebben ontwikkeld die we nu volop aan het implementeren zijn.”
 
Kunt u een voorbeeld geven van zo’n ontwikkelpad?
“Een belangrijke is technologie omdat dat aan de basis staat van veel andere ontwikkelplannen. Onze financiële systemen dreigden verouderd te raken, dus hebben we besloten deze volledig te vervangen. Een wereldwijde IT-architectuur kan enorme voordelen bieden voor de finance organisatie, want naast een goedkopere oplossing vanwege het multi-tenant principe van SaaS technologie ten opzichte van traditionele ERP-systemen, biedt het ook de kans om eenvoudig een global insight te verkrijgen in de relevante financiële performance op elk niveau in de organisatie. De eerste stap was het vervangen van al onze oude consolidatietools door een SaaS-oplossing van Tagetik. Dat zorgt er voor dat we op een veel efficiëntere manier kunnen rapporteren, budgetteren en forecasten. Ook hebben we besloten ons accounting systeem wereldwijd te gaan vervangen. We gaan het komende jaar de hele organisatie op Oracle Cloud omzetten. Dit stelt ons in staat wereldwijd een end-to-end winning performance proces neer te zetten voor alle global finance transactional processen, inclusief Purchase to Pay, Travel & Expenses, Order to Cash, Record to Report and Tax & Statutory Accounting. Deze processen zijn wereldwijd hetzelfde waardoor efficiëntie wordt verkregen.”

Naam: Michiel Van Cortenberghe
Functie: Global Finance Director, rapporterend aan de vicevoorzitter Raad van Bestuur & CFO
Leeftijd: 46
Opleiding: University of Groningen
Loopbaan: KPMG Audit (1996-1998), P&O Nedlloyd/Maersk (1999-2005), Vopak (2006-heden). Verschillende posities in New York, Mexico City, Sao Paulo, Buenos Aires en Rotterdam.
Vrijetijd: Familie, reizen, zeilen, maar vooral ontdekken en leren.
Organisatie: Vopak
Omzet 2015: Revenue 1.400, Net profit 325 (in EUR mln)
Aantal fte: 6.000
Aantal fte in Global team: Ongeveer 30
Financiële software: Oracle Cloud, Tagetik, Treasury Management System FIS

Hoe gaan jullie straks maximaal de vruchten plukken van alle mogelijkheden van deze moderne technologie?
“Aan ons wereldwijde financiële proces voegen we straks allerlei moderne technologieën toe, zoals scanning tools en robotics, die ons in staat stellen om op een veel efficiëntere manier realtime de finance organisatie en het financiële proces aan te sturen, waarbij de rol van Global Shared Services en uiteindelijk Global Business Services verder geoptimaliseerd kan worden. Dat leidt er toe, behalve procesoptimalisatie, dat we processen kunnen centraliseren en economies of scale kunnen gaan realiseren, maar ook alles meetbaar kunnen maken. Door er performance indicatoren op te zetten kunnen we alle financiële processen, accounting, reporting, procurement, etc, steeds verder optimaliseren. Continuous improvement is onderdeel van onze values. Verder gaan we ons treasury management systeem vervangen. Uiteindelijk leidt dat er toe dat we eind 2018 voor onze consolidatie, financial reporting en treasury-processen een volledig geïntegreerd SaaS-gebaseerd IT platform hebben staan met alle voordelen van dien. Substantiële efficiency voordelen, een stuk goedkopere IT-architectuur, het mogelijk maken van data-analytics, noem maar op. Die benefits hebben we heel duidelijk beschreven en gaan we de komende periode realiseren.”
 
Wat doen jullie aan het verandermanagement dat nodig is bij dergelijke omvangrijke IT-projecten?
“Daar besteden we veel aandacht aan. Mensen zijn gewend dingen op een bepaalde manier te doen. Als je ze dan nieuwe technologie aanbiedt en nieuwe processen, dan moet je ze wel echt meenemen. Daar hebben we uitgebreide change management programma’s voor. Dat moet ook, want het raakt heel veel mensen. Van zo’n 1000 tot 1500 mensen gaan de dagelijkse activiteiten op zijn kop met de nieuwe systemen. En dan moeten de operationele processen nog volgen.”
 
Wat zijn de belangrijkste lessen die u geleerd heeft in leiderschap in finance de laatste jaren?
“Het allerbelangrijkste is dat je een plan hebt. Elke divisie heeft een Finance Director die, onder aansturing van mij, samen een Global Finance Leadership Team (GFLT) vormen. Jack de Kreij, vicevoorzitter & CFO, is vanuit de Executive Board de ‘sponsor’ en direct aanspreekpunt van het team. In hechte samenwerking met Jack en de GLFT hebben we een duidelijk punt op de horizon gedefinieerd, gebaseerd op een heldere, met de strategie van Vopak aansluitende visie, ondersteund door een doordachte focus, heldere keuzes en uiteraard een slagvaardige uitvoering. Zodoende weet de hele wereldwijde finance organisatie waar we willen staan in 2020. Vervolgens ga je die plannen consequent uitvoeren en zorg je voor de juiste mensen die dat ook kunnen. Daarnaast geloof ik dat je voortdurend moet evolueren. Wat hebben we gedaan en hoe is het uitgepakt? Daarvoor kijken we voortdurend naar alle projecten, zoals investeringsvoorstellen waar we aan gewerkt hebben. Is deze acquisitie of greenfield development nou zo uitgepakt als we verwacht hadden? En waarom wel of niet? Zo worden we een lerende organisatie. Van onze eigen fouten leren we, maar we betrekken ook anderen; we luisteren goed naar onze klanten en praten regelmatig met andere bedrijven. Er is een voortdurende evaluatiecyclus in ons bedrijf.”
 
Hoe beoordelen jullie in hoeverre jullie als finance functie effectief zijn?
“Als een actie van ons een beslissing niet gaat veranderen heeft het ook geen zin om het te doen. We kijken dus bij al onze diensten en producten goed naar de relevantie voor de executive board om beslissingen mee te nemen. Finance heeft een belangrijke rol binnen Vopak omdat wij een highly capital intense bedrijf zijn en strak sturen op return indicators, zoals return on capital, return on equity, capital employed en free cashflow yield. Ik denk dat finance hier met fact checking van aannames, scenarioanalyses en risicoanalyses een belangrijke bijdrage aan levert. Finance moet de business uitdagen op een positieve manier, tenslotte zijn wij de guardians als het gaat om waardecreatie. Business developers hebben van nature de neiging een meer positieve basiscase neer te zetten. Wij zetten er worst case en een best case naast. Dit samenspel zorgt dat het eindresultaat beter wordt. De laatste 10 jaar hebben wij diverse projecten afgerond, leidend tot een continue groei, een goed financieel resultaat gecombineerd met een sterke balanspositie. Uiteindelijk gaat het toch om waardecreatie voor onze aandeelhouders en medewerkers. Met onze huidige organisatie en marktpositie zien wij de toekomst met vertrouwen tegemoet.”