Hoe corona KLM’s finance verandert

Als door een mokerslag werd KLM door Covid-19 getroffen. Hoe ging en gaat finance om met die crisis, en hoe wapent de luchtvaartmaatschappij zich voor de toekomst? Bas Brouns, Senior Vice President Corporate Control, over hoe het is om in crisistijd met de voeten in de klei te staan.

Brouns was voor zaken en studie op Harvard, in Massachusetts, Verenigde Staten, toen de coronacrisis in alle hevigheid losbarstte en de ‘intelligente lockdown’ werd afgekondigd. Die zaterdag 14 maart zat hij op één van de laatste KLM vluchten van Boston naar Amsterdam, vlak voor het Amerikaanse luchtruim tijdelijk werd gesloten. “Ik kwam op mijn verjaardag aan op Schiphol en ben op zondag direct naar het hoofdkantoor in Amstelveen gereden. Ik landde in het oog van de orkaan. Sinds die tijd duurt de hectiek voort.”

KLM was kerngezond tot Covid-19 in maart toesloeg. De afgelopen vijf jaar wist de luchtvaartmaatschappij de schulden fors af te bouwen, werden investeringen in klant én het bedrijf verhoogd en kon een bovengemiddelde ROCE worden behaald. Alle bedrijfsonderdelen droegen daar hun steentje aan bij. Tegelijkertijd gaf de financiële sterkte meer ruimte voor duurzaamheid en innovatie. De toekomst leek veelbelovend. En toen zorgde het razendsnel om zich heen grijpende coronavirus voor die amper voorstelbare omslag.

Keihard onderuit

“De goede resultaten werden keihard onderuit gehaald,” zegt Brouns. “In januari draaiden we nog een uitstekende maand, maar in februari moesten we al het aantal vluchten van en naar China terugschroeven. Maart was het begin van de ergste crisis in het 101-jarige bestaan van KLM. We zaten opeens in die vliegende storm. De eerste prioriteit was crisis management en de repatriëring van 250.000 passagiers, wereldwijd. Verder waren er zogenaamde cargo only vluchten, met medische goederen. En we wilden ervoor zorgen dat klanten en collega’s veilig konden vliegen.”

Als Corporate Controller was het voor Brouns zaak heel strikt op het KLM werkkapitaal te letten en een uiterst gedetailleerde cash flow scenario planning te maken. “In deze acute fase van de crisis was het zaak kalm te blijven en samen met de collega’s van Treasury scenario’s op te stellen en naar aanleiding hiervan onze financieringsbehoeften te bepalen.”

Slimme en flexibele structuur

Brouns werkt ruim twintig jaar bij de KLM en bekleedde onder andere functies als Head Planning and Control Sales & Distribution, Director Finance and Control Alliances & Partners en Vice President Treasury. Voorbereiding op de rollercoastersituatie waarin KLM sinds half maart verkeert, is moeilijk. Maar Brouns leerde dat scenario-analyse een kwestie is van reflectie, adem blijven halen en een slimme en flexibele structuur neerzetten, en na die eerste acute fase vooral niet ad hoc te besluiten.

“Dus namen we tijd om goed na te denken en fundamenteel te plannen,” blikt hij terug. “Ik zat namens onze CFO in het team dat de herstructurering van KLM op papier zette. We realiseerden ons vrij snel dat dit geen korte crisis werd. En dus zijn we over meerdere jaren heen gaan kijken om te bepalen wat het dieptepunt aan liquiditeitsbehoefte zou zijn. Zo kwamen we op dat veelgenoemde bedrag van 3,4 miljard euro dat we aan leningen nodig zouden hebben. Dat scenario is eigenlijk vanaf het begin stabiel en consistent gebleken.”

Regie op financiële bouwstenen

In de zomer stelde KLM het definitieve herstructureringsplan op, ook voor de Finance & Accounting organisatie. Elke divisie leverde een eigen plan in, daar ging het team ‘met een breinaald’ doorheen tot het eindresultaat daar was. Bas Brouns hield, met een aantal young talents, de regie op de financiële bouwstenen. Na de zomer maakte de directie afspraken met de vakbonden en per 1 oktober werd het plan tot herstructurering van KLM in Den Haag ingediend.

Hoe het is om zo’n lange periode 24/7 met de redding van KLM bezig te zijn? “Die zondagmiddag na terugkomst uit Boston zat ik al met Erik Swelheim, onze CFO, op gepaste afstand aan tafel om die eerste scenario’s door te nemen. Ja, het waren lange dagen, weken en maanden,” herinnert hij zich. “Belangrijk is de samenstelling van het team en dat je delegeert. Dat daarin de beste mensen zitten. Ik heb op competenties en potentieel geselecteerd.”

Afscheid nemen

‘Stoppen met dingen!’ Overduidelijk was de pure noodzaak van die drie woorden. In de praktijk betekende dat voor KLM bijvoorbeeld het beëindigen van de lijvige maandrapporten maar ook het voorlopig schrappen van de voorgenomen verhuizing van het hoofdkantoor – nu nog in Amstelveen – naar Schiphol Oost. En natuurlijk dat altijd moeilijke afscheid nemen van medewerkers. Tijdelijke contracten werden beëindigd en 2000 KLM’ers maakten gebruik van de eerste vrijwillige vertrekregeling.

“Bij Finance & Control verdwenen zo’n 75 mensen voor de gehele KLM,” vertelt hij . “Vooral aan de innovatie zijde moesten we spijtig genoeg afscheid nemen van veel capaciteit. Zaken als data analytics vielen daardoor in de crisis helaas tijdelijk stil. Mijn afdeling is om de dag in twee teams gaan werken. Op maandag gaf wit acte de presence, op dinsdag blauw. En zo de hele week door. Er lagen 27 adviesaanvragen, er was de noodzaak arbeidsvoorwaarden in te leveren, en er waren intensieve gesprekken door de directie met de bonden. Gelukkig is het neerzetten van een sterk herstructureringsplan gelukt, als KLM zijn we de Nederlandse overheid dankbaar voor de steun.”

Streep door heilige huisjes

Hoe hij de toekomst van KLM ziet? “Dat we voor de crisis kerngezond waren, helpt ons nu echt,” aldus Brouns. “We hadden wat vet op de botten, voor de heel korte termijn. Ik verwacht dat de luchtvaart heel langzaam herstelt. Het oude niveau van 2019? Dat komt pas in 2023 of 2024 weer terug. De praktijk is: spend more time forward looking than backward looking en bereid de finance organisatie voor, dat dit ‘het nieuwe normaal’ is. Denk goed na over het team dat deze kar gaat trekken. En zet een streep door heilige huisjes, door organisatorische belemmeringen. Het enige wat nu telt, is die whatever it takes mentaliteit. Van COI denken, zijn we heel snel naar Free Cash Flow denken overgestapt. Dat stond al langer op mijn agenda en is nu, onder druk, sneller gerealiseerd.”

Daarnaast werd door het team met Brouns een programma opgezet waarbij finance collega’s elders in het bedrijf aan de slag gingen – finance exchange – omdat het op sommige afdelingen drukker werd dan op andere. De huidige situatie is dat KLM ongeveer de helft van de vluchten uitvoert, en vergeleken met het aantal in dezelfde periode in 2019, is het aantal passagiers nog lager.

Lening met rente en aflossing

“Uit de Q3-cijfers blijkt hoe heftig de impact voor KLM is,” analyseert Brouns. “We hebben een lening gekregen van de overheid en kredietfaciliteit van de banken met overheidsgarantie. Dat geeft zeker lucht, maar we moeten ons ook realiseren dat het een lening is met rente en aflossing. Dus hebben we ons kostenniveau aangepast aan de nieuwe realiteit. En daar valt helaas ook het afscheid nemen bij van een groot aantal collega’s.”

Het herstructureringsplan voorziet in een kleinere, goedkopere en wendbaarder KLM. Maar aan één aspect wordt niet getornd: blijven investeren in de klant, vanuit de overtuiging dat die weer gaat boarden. Zo komt er op alle intercontinentale routes een nieuwe passagiers klasse tussen economy en business class. “Met een eigen propositie en service sluit ons product dan beter aan bij al onze partner airlines, met name ook op de Noord-Atlantische routes,” legt Brouns uit. “Nu is een geschikt moment om onze vloot daarvoor om te bouwen. En wordt er zwaar ingezet op het investeren in zuinigere en stillere vliegtuigen en vlootvernieuwing blijft prioriteit houden. Zo werd vervroegd afscheid genomen van de viermotorige Boeing 747 als passagierstoestel.”

Talenten stonden op

Brouns heeft sinds maart in zijn finance functie ook veel geleerd van de crisis. Zo stonden talenten op, om hun kansen in zijn team te grijpen. Organisatiestructuren werden meer organisch. Vooruitkijken en scenariodenken worden key competenties voor finance. “En, omdat we minder mensen ter beschikking hebben, wordt het gemakkelijker te kiezen wat we nog wel en wat we niet meer doen.”

“Als gevolg van deze crisis zullen we met een kleinere en meer wendbare organisatie verder moeten. Activiteiten stoppen, centraliseren, standaardiseren en inzetten op full automation,”aldus Brouns. “De rol van de business controller zal prominenter worden, met name ook op investeringsbeslissingen. Meer samenwerken, challengen en partnering met de business opzoeken. We moeten data voor inzicht en sturing een centralere rol geven. Deze crisis helpt ons om meer vooruit te kijken. Het is heel verleidelijk om innovatie te schrappen, maar mijn doel is juist om daar de versneller op te zetten.”

Lees ook: Niet downsizen maar rightsizen redt KLM

(foto’s: KLM, en Alwin Kroon en Wesley van ’t Hart, Unsplash)