Hoe breng je bouwprojecten in control?

Onder de kop ‘Top 10 Bouw: orderboek puilt uit maar marges blijven dun’, deed het vakblad Cobouw afgelopen zomer verslag van haar analyse van de jaarverslagen over 2017 van de tien grootste bouwondernemingen in Nederland. Eén van de conclusies van de bouwkrant was dat de gerealiseerde nettomarge in de bouw nog steeds fors achterloopt op de ambities. Als van de tien grootste bouwers Van Oord en Boskalis buiten beschouwing worden gelaten, tonen de overige acht bouwbedrijven over 2017 een gemiddelde nettomarge van slechts 0,95%. Koploper was Volker Wessels met een nettomarge van 2,6%. 
Verdere analyse laat zien dat het vooral enkele grotere, vaak infrastructurele, projecten zijn die met een fors verlies de marges van de bouwers minimaliseren. Zo had Volker Wessels in 2017 een rendement van bijna 4% in plaats van de genoemde 2,6% kunnen realiseren als zij niet bij één van de grote infrastructuurprojecten in Nederland, de aanleg van een nieuwe zeesluis in IJmuiden, een financiële uitglijder had moeten noteren. Volker Wessels voert dit project met BAM uit. Dat betekent dat hierdoor ook het resultaat van dat bedrijf aanzienlijk werd beïnvloed.
Het zeesluisproject in IJmuiden, waarbij sprake is van een vertraging van meer dan twee jaar door een ontwerpfout, is niet het eerste megaproject in Nederland dat in financiële problemen is gekomen. In 2010 wees Rijkswaterstaat A?Lanes A15 – een samenwerkingsverband tussen Ballast Nedam, John Laing, Strabag en Strukton – aan als gegadigde voor het pps-project  ‘A15 Maasvlakte-Vaanplein’. De overeenkomst met een looptijd van 25 jaar zou circa 1,5 miljard euro moeten kosten, waarmee het de grootste opdracht is die ooit door Rijkswaterstaat is aanbesteed. Uiteindelijk leidde dit project tot kostenoverschrijdingen van meer dan 300 miljoen euro, waarvan slechts een beperkt deel kon worden geclaimd bij Rijkswaterstaat. Hoeveel, dat is nooit bekendgemaakt.

Megaverlies Ballast Nedam

Zowel Stukton als Ballast Nedam kwamen door dit project in 2015 in financiële problemen. Voor Ballast Nedam werd naast het megaverlies op het project ook een grote veer gelaten op een ander infrastructureel werk: het bedrijf meldde dat het verlies op het project ‘A2-Maastricht’, een joint-venture met Strukton, werd ingeschat op ongeveer 45 miljoen euro. Aan het einde van van 2015 werd Ballast Nedam overgenomen door de Turkse bouwer Renaissance, die daarmee het bedrijf van de ondergang redde.
In 2016 was het de beurt aan Heijmans voor een opeenstapeling van rampenprojecten. In totaal moest het bedrijf hiervoor 90 miljoen euro aan voorzieningen en schikkingen nemen. Het grootste verlies betrof het project ‘Westfrisiaweg’, waar de zachter dan verwachte bodemgesteldheid leidde tot vertraging. Maar ook verliezen op projecten als de Energiefabriek Tilburg, de nieuwbouw van het RIVM, de herinrichting van de Drachtsterweg in Leeuwarden en de aanpassing van de Wilhelminasluis in Zaandam waren onderdeel van de genoemde voorziening. Het betrof projecten, berichtte de aannemer, die tegen teveel risico waren aangenomen.
Het Brabantse bedrijf liep door de projectverliezen begin vorig jaar langs het randje van de afgrond en was genoodzaakt nieuwe financieringsafspraken met de banken te maken. Ook werd de strategische keuze gemaakt om zich alleen nog te richten op de Nederlandse markt. Buitenlandse deelnemingen werden verkocht.

Lees ook: Wat kunt u leren van bouwbedrijven die failliet gaan?

Plotselinge verliezen

Door de onvoorziene en vaak plotseling opkomende verliezen op bouwprojecten is het voor de financiële functie binnen bouwbedrijven een geweldige uitdaging om pal te staan voor de voorspelbaarheid van de financiële resultaten. Om die voorspelbaarheid te verbeteren richt de financiële functie zich in de eerste plaats op de kwaliteit van project-control op de lopende projecten. Maar minstens zo belangrijk is het dat de CFO en zijn team betrokken zijn bij het tenderen voor, en de aanname van de nieuwe projecten. Verder moeten soms strategische keuzes worden gemaakt om ‘in control’ te kunnen zijn. Ook daarbij mag inbreng worden verwacht van de financiële functie binnen het bouwbedrijf.
Project-control heeft onder andere als doel het terugbrengen van het verschil tussen plan en realiteit op het project en is onderdeel van de integrale verantwoordelijkheid van de project manager. Daarbij kunnen er meerdere project-beheersingsaspecten onderscheiden worden zoals: scope, kwaliteit, tijd, veiligheid, organisatie, sociale dynamiek, stakeholders, risico en geld. Bij grotere projecten wordt ter ondersteuning van de projectmanager voor de beheersing van het project een lid van het management-team hiervoor (deels) verantwoordelijk gemaakt. Dit kan een manager projectbeheersing zijn, een technical officer, risico-manager, projectmanager-officer, business-manager of een project-controller.
De project-controller is daarbij onderdeel van de financiële functie in het bouwbedrijf en heeft in ieder geval de taak om op het project de administratie in te richten, informatie te verzamelen over de werkelijke performance ten aanzien van de beheersingsaspecten, dit te analyseren en op basis hiervan te rapporteren en advies te verlenen aan de project-manager.

Earned Value Methode

Voor het rapporteren van de performance zijn verschillende technieken beschikbaar zoals de Earned Value methode voor voortgang en financiële resultaatrapportage en ‘Monte Carlo’-analyses voor risico’s op plannings- en kostenoverschrijding.
Daarnaast moet periodiek het financiële projectresultaat zo gerapporteerd worden dat de bovenliggende aannemer de informatie kan opnemen in haar kwartaal- en jaarverslagen. Relevant daarbij is dat Accounting Standards voorschrijven dat het financiële resultaat van een bouwbedrijf in een bepaalde periode gebaseerd is op de ‘Prognose Einde Werk’ (PEW) van de lopende projecten. Volgens de zogenaamde ‘Percentage of Completion’ (POC) methode wordt op het einde van het boekjaar of kwartaal enerzijds de voortgang van het project bepaald en anderzijds de PEW. Het gerealiseerde resultaat van het project is dan gelijk aan de voortgang maal de PEW. Bij een verwacht verlies is dit anders: dan wordt, ongeacht de voortgang van het project, het gehele verlies genomen.

De POC-methode

De POC-methode werd ooit ingevoerd als aanvulling op en vervanging van de ‘completed contract’ methode waarbij projectresultaten pas werden gepresenteerd nadat het project geheel was afgerond. Sinds de intrede van de POC-methode moet de project-controller, over de schouder meegekeken door de concern-controller en de controlerende accountant, zich een goed oordeel vormen over enerzijds de voortgang van het werk en anderzijds de PEW. Alleen met betrouwbare input van de diverse projectteams en project-controllers op de individuele projecten over voortgang en PEW, kan de bouwonderneming een betrouwbare financiële verantwoording opmaken. 
Van de financiële functie op een project mag een rol worden verwacht bij het beperken van de kosten, het risico-management en het liquiditeitsmanagement. Van de project-controller wordt echter vooral verwacht dat deze inzicht behoudt in het project en de gerelateerde risico’s, deze goed weet te rapporteren en in staat is een eigen, onafhankelijke inschatting van het (verwachte) resultaat over de bühne te brengen. De financiële man of vrouw op het project loopt bij de bepaling en rapportage van dat (verwachte) resultaat wel tegen een paar uitdagingen aan.

Mening van project-controller

Ten eerste moet de project-controller zich een mening vormen over de voortgang en de PEW van het project. Ervan uitgaande dat de reeds gemaakte kosten en aangegane verplichtingen goed in beeld zijn, gaat het om een adequate inschatting van de nog te maken kosten.
Zeker als sprake is van een Design & Construct contract zal het in de eerste fases van een project niet meevallen deze kosten goed in te schatten. Het aanbiedingsontwerp moet eerst in stappen, via een voorlopig ontwerp, definitief ontwerp naar detailontwerp, gespecificeerd worden voordat er een gedetailleerde werkbegroting kan worden gemaakt. Tot die tijd moet de projectcontroller vooral steunen op een aanbiedingsbegroting, die vol zit met aannames en risico-inschattingen.
Zelfs als verderop in het project alle gespecificeerde werkbegrotingen zijn vastgesteld, zullen er nog de nodige onzekerheden zijn die inherent zijn aan (grotere) projecten. Het feit dat de projecten de laatste decennia, met name in de infrastructuur, veel omvattender zijn geworden maakt de inschatting van de nog te maken kosten alleen maar lastiger.

Om goed te kunnen bepalen welke werkzaamheden moeten plaatsvinden en welke kosten moeten worden gemaakt, is de project-controller afhankelijk van informatie van de technische collega’s in het werk. De project-controller zal de visie van de projectleider, de rekensommen van de werkvoorbereiders en de hoofduitvoerders, de planningen van de project-planner, de input van de contractmanager en de risico-analyses van de risico-manager moeten analyseren om tot een goede eigen inschatting van de PEW en de voortgang te komen.
Dat vraagt van de project-controller niet alleen verstand van financiën maar, misschien nog wel meer, van de techniek. Project-controllers worden mede daarom niet alleen onder financials geworven maar ook onder de technisch geschoolden.

Project Management Office

Sommige bouwbedrijven kiezen ervoor om naast de financiële lijn een Project Management Office (of Technical Office) lijn te creëren door het bouwbedrijf heen. De medewerkers van deze lijn zijn én op het hoofdkantoor te vinden en bij de individuele (grotere) projecten. Laatstgenoemden hebben als taak analyses te doen over voortgang, gemaakte en nog te maken hoeveelheden en risico’s in het project. Zij rapporteren én aan de projectleider én aan een directeur PMO van het bouwbedrijf. Door de project-controller dicht tegen de PMO-medewerkers aan te zetten kan hij de analyses en rapportages van de PMO-collega’s gebruiken om de voortgang en PEW te bepalen en de financiële rapportages op te maken. 
Iedereen die actief is in projectenorganisaties weet dat de uitkomst van een project gedurende het project allerminst vaststaat. Tot aan het eind van het project zijn er kansen en bedreigingen te onderkennen die het financiële resultaat van het project zullen beïnvloeden. Een tweede grote uitdaging voor de project-controller is dan ook de kansen en bedreigingen voor het financiële resultaat van het project duidelijk en op een gestructureerde manier inzichtelijk te krijgen. Dit geeft enerzijds een beeld van de bandbreedte waarbinnen het resultaat van een werk zich zou moeten begeven naar het einde van het werk toe. Daarnaast geeft de lijst met kansen en bedreigingen aan op welke punten het project-team zich zou moeten richten: welke kansen kunnen er worden gerealiseerd en welke bedreigingen moeten worden gemitigeerd?

Rekening houden met risico's

De volgende uitdaging voor de financiële projectrapportage is de vertaling van kansen en bedreigingen naar een te nemen voorziening op het project. De project-controller zal moeten bepalen op welke wijze de onderkende kansen en bedreigingen meegewogen worden in de af te geven PEW. Daarnaast moet hij rekening houden met de (nog) onbekende of nog niet gekwantificeerde risico’s.
Er zijn verschillende methodes om de bekende en onbekende onzekerheden te vertalen naar financiële projectvoorzieningen. In ieder geval zal dit op een gestructureerde, vooraf bepaalde wijze moeten gebeuren om én de PEW zo objectief mogelijk vast te stellen én om het treffen van de projectvoorziening binnen de externe verslaggevingsrichtlijnen aanvaard te krijgen.
Als vierde grote uitdaging bij het vaststellen van de projectrapportages heeft de project-controller te maken met de interne krachten binnen een project-team. Dit team is een groep van mensen die zich met elkaar heeft voorgenomen om van het project een succes te maken. Het team, de project-manager voorop, richt al haar energie op het doen wat het beste voor het project is. Daarbij kan tijdens het project de doelstellingen van het bovenliggend bouwbedrijf uit het oog worden verloren. Dit effect wordt ook wel projectitis genoemd.
Het enthousiasme van de projectleider en zijn team voor het project kan er toe leiden dat gedurende de looptijd van het project de voordelen van een project worden overschat; de kosten voor het afronden van het project worden onderschat; mogelijke technische problemen en risico’s worden genegeerd en dat trade-off beslissingen in het voordeel van het project worden genomen, soms ten nadele van het bovenliggende bouwbedrijf.
Daarbij heeft de project-controller te maken met het feit dat gedurende de levenscyclus van een project de prioriteit van de hoofddoelstellingen van het project, kosten, Planning, Scope, verandert.

Onafhankelijke rol

De hierboven beschreven fenomenen bewegen projectenorganisaties er toe om de rol van de project-controller zo onafhankelijk mogelijk van het projectteam te positioneren. Dat kan door de project-controller niet alleen aan de projectmanager te laten rapporteren, maar ook aan de CFO/financieel directeur of in geval van combinatiewerken aan een financiële commissie. De project-controller fungeert dan ook als extra paar ogen ten behoeve van het senior management. Deze rol wordt nog sterker gemaakt door de project-controller naast de projectmanager te positioneren, analoog aan een organisatie waarbij CEO en CFO gezamenlijk de leiding hebben.
Een positionering van de project-controller naast de project-manager zou tot meer transparante informatie van het project naar het senior management van het bovenliggend bouwbedrijf moeten leiden, maar ook moeten helpen voorkomen dat de hoofddoelstelling kostenbeheersing wordt weggedrukt door de andere hoofddoelstellingen: het realiseren van de scope en het behalen van de planning.
Vanwege de toename van de gemiddelde omvang van de projecten en de introductie van nieuwe contractvormen  (Design & Construct,  DBFM) is het risicoprofiel van projecten de afgelopen jaren fors toegenomen. Het komt in de bouw regelmatig voor dat een project twee keer zo duur uitvalt dan eerder bedacht. Het komt echter nooit voor dat de kostprijs de helft blijkt te zijn dan eerder bedacht. Zeker bij de grotere Design & Construct werken op het infradomein is de kansen-risicobalans niet in evenwicht; niet normaal verdeeld.
Voorheen was sprake van ‘Construction only’ contracten. De aanbieders in een tender calculeerden wat het realiseren van het aangeboden ontwerp zou kosten en zetten daarop een percentage voor winst en risico. Indien bij de uitwerking van het ontwerp bleek dat deze moest worden aangepast en dat daardoor extra bouwkosten moesten worden gemaakt, kreeg de bouwer deze kosten vergoed. De opdrachtgever had hiervoor meestal wel een post ‘onvoorzien’ gebudgetteerd..

Foutieve aannames

Nu ligt het ontwerp, en de daarmee gepaard gaande risico’s vaak op het bordje van de  bouwer. Zeker voor grotere projecten kunnen foutieve aannames in het ontwerp leiden tot zeer grote kostenoverschrijdingen. Een aanpassing in het ontwerp leidt vaak niet alleen tot andere hoeveelheden of andere, duurder materiaal, maar gaat vaak ook samen met een andere wijze van uitvoering, een andere planning en meer indirecte kosten. 
Het is voorstelbaar dat, na analyse van resultaten op vergelijkbare projecten, in enig tender een post onvoorzien zou worden meegenomen van circa 20 procent van de aanneemsom. Echter, in de praktijk kom je deze percentages nooit tegen. Geconfronteerd met enerzijds een marktmodel met meerdere aanbieders voor een beperkt aantal projecten en anderzijds hoge tenderkosten, willen bouwbedrijven graag de inschrijving winnen als zij eenmaal hun energie in de aanbieding hebben gestoken. Bewust of onbewust worden risico’s te laag ingeschat om de tenderprijs laag te houden

Verschillen ex ante en ex post kosten

Internationaal is onderzoek gedaan naar verschillen tussen ex ante kostenramingen en ex post gerealiseerde kosten. Uit een analyse van de Deen B. Flyvberg van een groot aantal projecten in Nederland en het buitenland over een periode van dertig jaar bleek sprake van een gemiddelde kostenoverschrijding van 45 projecten voor railprojecten, 34 projecten voor bruggen en tunnels en 20 procent voor wegen.
Hoewel de door hem onderzochte kostenoverschrijdingen de hele levenscycli van de projecten betreffen: van project-initiatie (waarbij politieke motieven een rol spelen om de kans van doorgaan van een project te vergroten) tot en met projectrealisatie, geeft het werk van Flyvberg en enkele van zijn collega-wetenschappers inzichten over de risico’s van aanbesteding van complexe werken door aannemers.
Ten eerste zijn daar de psychologische factoren: de ‘Planning Fallacy’ en de ‘Optimism bias’. Met ‘Planning Fallacy’ wordt de tendens bedoeld dat men onderschat hoe lang met over een taak doet. Onderzoekers stellen dat de mens zich automatisch richt op het meest gunstige scenario en moeite heeft rekening te houden met tegenslagen. Daarnaast hebben mensen de neiging positieve uitkomsten uit het verleden toe te schrijven aan eigen vaardigheden en tegenslagen aan de omgeving die leidde tot een tegenvaller.
Met ‘Optimisme bias’ wordt de tendens bedoeld dat een willekeurig persoon gelooft dat hij een kleiner risico loopt een negatieve gebeurtenis te ervaren in vergelijking met anderen. De ‘Optimism bias‘ is te zien in een aantal situaties zoals bij mensen die geloven dat ze minder risico lopen om slachtoffer te worden van een misdrijf; rokers die geloven dat ze minder kans hebben om longkanker of ziekte op te lopen dan andere rokers; handelaars die denken dat ze minder blootgesteld zijn aan verliezen op de markten etc. Het gevolg van dit psychologisch fenomeen is dat mensen geneigd zijn tot risicovoller gedrag.

Financials herkennen psychologisch fenomeen

Financials die te maken hebben met tender-managers die uitleggen waarom de projectkosten van het aan te nemen project dit keer wel zo laag kunnen zijn of met hoofduitvoerders die aangeven dat de PEW van het project niet verder zal verslechteren, zullen de bovengenoemde psychologische fenomenen zeker herkennen. 
Wetenschappers in dit veld hebben ook veel aandacht besteed aan zogenaamde politieke motieven om ex ante de projectkosten laag in te schatten. Voor beleidsmakers in het publieke domein speelt daarbij mee dat de kans op doorgang van projecten toeneemt naarmate  de inschatting van de te realiseren kosten laag is. Op het niveau van de private aannemers speelt de bedrijfspolitiek: een lagere inschatting van de kosten leidt tot een grotere kans om het project te winnen. Dit motief kan meespelen bij het tenderteam of de tender-manager die vanwege individuele doelen de tender wil winnen; bij technische (sub)disciplines die zich van werk willen verzekeren als ook bij executives die vanwege status of voor de eigen ontwikkeling per se een bepaalde opdracht willen binnenslepen.
Als bedrijven inschrijven op projecten met een prijs die bewust lager is dan de kostprijs met als doel werk te garanderen, spreekt men van prijsduiken. Dit fenomeen is van alle tijden, maar speelde een aantal jaar geleden als gevolg van de economische crisis een belangrijke rol. Prijsduiken is altijd een verkeerde strategie voor bouwondernemingen, maar ook de projectaanbieder is er vaak niet bij gebaat. Na het prijsduiken komen de financiële problemen naar boven. Dat kan er toe leiden dat de opdrachtnemer het verlies probeert goed te maken door in te leveren op scope of door het via tijdsintensieve meerwerk discussies realiseren van extra opbrengsten.
Het verschil tussen de psychologische oorzaken en de politieke oorzaken voor een te lage kostenberekening is dat in het eerste geval sprake is van onbewuste beïnvloeding en in het tweede geval van een bewuste manipulatie.
Bovengenoemde fenomenen kunnen ertoe leiden dat binnen bouwbedrijven én de verwachte kosten om het project te realiseren stelselmatig te laag worden ingeschat én dat de gerelateerde risico’s worden onderschat. Dit kan vervolgens leiden tot een te laag bepaalde kostprijs, maar ook een te krappe risicovoorziening.

CFO's bemoeien zich meer met tenderproces

Voor het risicoprofiel van de projectenportefeuille en daarmee voor de voorspelbaarheid van de financiële resultaten van het gehele bouwbedrijf is de kwaliteit van de aangenomen opdrachten en gewonnen tenders cruciaal, zeker voor die bouwbedrijven die zich op de Design & Construct-markt begeven. Het is daarom geen wonder dat de CFO’s binnen de bouwondernemingen zich meer en meer met het tenderproces bemoeien. 
Het begint ermee dat de financiële functie, of een separate risico-management functie de risico-appetite van de bouwonderneming vaststelt. Bepaald moet worden welke projectrisico’s wel en niet acceptabel zijn voor het bedrijf en waarbinnen het risicoprofiel van de projectenportefeuille zich mag bewegen gegeven de beschikbare competenties en de financiële robuustheid van de onderneming.
Voor de individuele tenders zal de CFO geen genoegen meer nemen met het zitting nemen in een Tendercommissie waarin op basis van de tenderdocumenten, vaak vlak voor het uitbrengen van de tender, besloten wordt al of niet een aanbieding te doen en tegen welke winstmarges en eventueel andere condities. De CFO zal zich buigen over de wijze waarop het tenderproces is ingeregeld. Hij wil vaststellen of er gedurende het tenderproces voldoende tegenwicht is georganiseerd om de bewuste en onbewuste drang om een project te positief voor te stellen te beteugelen. Al vanaf het begin van het tenderproces zal onafhankelijk van het tenderteam, kritisch naar het ontwerp, de gehanteerde hoeveelheidsnormen, de ingeschatte planning en de risicovoorzieningen moeten worden gekeken

Psychologische effecten bij budgetteren

Ook hierbij kan aansluiting worden gezocht met de ideeën van B. Flyberg, die het zogenaamde ‘Reference class forecasting’ propageert om psychologische en politieke effecten bij het  budgetteren van projecten weg te nemen. Kortweg komt zijn advies er op neer dat niet zozeer naar de specifieke kenmerken van het project wordt gekeken (‘inside view’) om te komen tot een kostenvoorspelling, maar dat ook de resultaten van vergelijkbare projecten op een objectieve wijze worden meegenomen (‘the outside view’).
Deze aanbeveling kan op verschillende manieren worden ingepast in het tenderproces, maar zal op weerstanden stuiten. Intuïtief zullen tender-managers zich focussen op het ‘unieke’ project en de projectdetails en proberen te inventariseren en te voorspellen welke ontwikkelingen het resultaat van het project kunnen beïnvloeden. Dit is geen slechte benadering, maar de aanbiedingsbegroting wint aan kwaliteit door statistische gegevens over vergelijkbare projecten te gebruiken. 
Een dergelijke aanvulling op de conventionele begrotingsmethodes kan alleen worden gerealiseerd als op een gestructureerde wijze informatie wordt verzameld over gerealiseerde projecten en daarbij de behaalde resultaten worden ontleed. Van de financiële lijn mag worden verwacht dat zij het inrichten van het kennis-management hiervoor als een van de speerpunten beschouwt.
Soms zal een bouwbedrijf ontdekken dat het in bepaalde segmenten van de markt niet mogelijk is een vereist resultaat te halen dan wel dat alleen op de tender kan worden ingeschreven door risico’s te accepteren die de risico-appetite van de onderneming te boven gaan. In dat geval is het zaak de bakens te verzetten en tot het besluit te komen die marktsegmenten niet meer te bedienen.

Strategisch passen in portfolio

Voor projecten die strategisch passen in de portfolio zal in de bestuurskamer van bouwbedrijven bij het bespreken van een in te dienen tenderprijs wel discussie plaatsvinden over het te hanteren winstpercentage. Het is aanlokkelijk om na het bepalen van een onderbouwde risicovoorziening en het meenemen ervan in de tenderprijs, het winst- en risico-percentage laag te houden. Echter, ervan uitgaande dat de risicovoorziening nodig is om de verwachte kostenoverschrijding op te vangen, zal de bouwonderneming nog steeds moeten worden beloond voor het nemen van het extra risico.
Bedrijven die zich begeven op de ‘Design&Construct’ markt zijn risicotechnisch niet meer te vergelijken met de bedrijven die destijds alleen actief waren op ‘Only Construct’ markt. Investeerders zullen dat ook zo zien en een hoger rendement eisen als beloning voor het verhoogde risicoprofiel.
Uiteindelijk zal het risico-rendement profiel van de onderneming moeten kloppen. De bouwonderneming heeft daar een eigen hand in door de project-control processen, het tenderproces en het kennis-management optimaal in te richten. Daarin heeft de CFO een belangrijke rol. Verder zal de aan financiers beloofde optimalisering van de projectenportefeuille (dat vaak betekent: niet teveel grote/risicovolle projecten) en een streng beleid bij de aanname van projecten moeten worden waargemaakt. Een hieruit resulterende stabiele winstmarge moet voorkomen dat een CFO geloofwaardigheid verliest bij de financiers. Dat zou er immers toe kunnen leiden dat banken en garantieverstrekkers hun kredietlijnen inperken en aandeelhouders met hun voeten stemmen.

Eric Kemperman is oprichter van PCO-kennis, geeft diverse opleidingen op het gebied van projectbeheersing en was bij een groot aantal projecten verantwoordelijk voor project-control.
Dick van Ommen is adviseur en interim-financial bij projecten-organisaties. Zijn meest recente opdracht was als Interim financieel-directeur bij het DBFM project A9-Gaasperdammerweg.