Hoe blijf je in control in een veranderende markt?

Hail & Cotton verkoopt ruwe tabak aan sigaren- en sigarettenfabrikanten. Wat is jouw rol?

“Wij hebben drie divisies: Noord Amerika, waar we begonnen zijn, en twee internationale divisies. Ik ben verantwoordelijk voor finance en accounting in die laatste twee en rapporteer aan de groeps-CFO, die in Tennessee gevestigd is, en aan de twee divisie presidenten. We zijn in veel landen gevestigd, onze footprint is best breed, maar in elk land hebben we een klein team zitten, waaronder ook in Nederland, waar een man of twintig zit. Het finance team is ongeveer vijf personen. Alle landen die onder die twee divisies vallen, rapporteren aan ons, wij doen hier de hele consolidatie. Omdat we een kleine organisatie zijn, heb ik ook veel dingen onder mij waar ze bij een grotere onderneming een aparte afdeling voor hebben.”

Voor welke uitdagingen staan jullie?

“De industrie is erg sterk gereguleerd en zoals iedereen weet is de maatschappelijke acceptatie van roken nogal veranderd. Hoewel dat verschilt per locatie. In Amerika en Europa ligt dat anders dan in landen in Azië. Maar toch is het een afnemende markt. Niet alleen dat steeds minder mensen roken, maar er zijn ook veel bedrijven, waaronder onze banken, die erg bezig zijn met hun eigen imago en zich distantiëren van roken en tabak.”

“Dus de uitdaging voor ons afgelopen jaar heeft vooral gelegen in onze financiering, die liep af. Onze huidige bank in Frankrijk had de opdracht gekregen om uit de industrie te stappen. Wij moesten dus op zoek naar nieuwe banken die wél bereid waren om ons te financieren. Dat was niet heel gemakkelijk.”

“En verder zijn we erg internationaal. Zo kan onze omzet in Brazilië zomaar afhankelijk zijn van wat er in Zimbabwe gebeurt: hoe groot de oogst daar is, en wat de wisselkoersen zijn. Dan is het gewoon een kwestie van vraag en aanbod. Ook dat brengt uitdagingen met zich mee.”

Wat is jouw rol in dat internationale spel?

“Wij moeten in ieder geval zorgen dat bijvoorbeeld al die oogstresultaten per land gewoon goed beschikbaar zijn en geanalyseerd kunnen worden. Het maken van de cijfers per land is voor ons best wel een klus, door de huidige organisatie en rapportagestructuur. De landen waarin wij produceren zijn niet echt op zichzelf staande entiteiten met een eigen verkoopafdeling of met eigen leningen. Die zaken zijn echt gecentraliseerd hier in Nederland. Dus zijn er heel veel herallocaties, die we moeten doen om de juiste cijfers van een bepaald land te kunnen krijgen. Daar zijn wij heel erg druk mee. Daarnaast bespreken wij gewoon veelvuldig deze cijfers met de divisiepresident, maar ook met de country managers. Op het moment dat de resultaten onvoldoende zijn, dan gaan we gesprekken van: Zien we toekomst? Wat is de outlook? Wat is de vraag naar dat type tabak? Dat is een team effort van de divisiepresident, de CFO, ikzelf, en het lokale management.”

Zoveel landen, talen, culturen: hoe blijf jij in control?

“Dat vraag ik mezelf ook wel eens af! Gelukkig hebben wij een aantal dingen gecentraliseerd, dat helpt. De hele financiering en de hele treasury afdeling zitten hier. Dus de kasstromen beheersen wij allemaal vanaf hier. Dat is denk ik wel een hele belangrijke voorwaarde. Daarnaast zitten er goede teams in alle landen waar we regelmatig contact mee hebben, met uitgebreide rapportages, en mensen die veelvuldig bezoeken, dus we zitten er bovenop. Die rapportages zijn gedetailleerd en frequent. Zo proberen we dat te doen. Maar ja, het gebeurt ook wel eens dat er dingen wegvallen, bijvoorbeeld door cultuurverschillen, of dat iets het toch niet helemaal goed begrepen was zoals je het bedoelde.”

Je hoort vaak zeggen “de juiste mensen op de juiste plek”: wat is het geheime ingrediënt daarvoor?

“Het werk moet van twee kanten bij je passen. Niet alleen het product, maar ook de mensen met wie je werkt, je team: de sociale, informele, persoonlijke aspecten zijn cruciaal. En wat bij ons ook speelt is dat wij natuurlijk naar veel landen gaan, van Zimbabwe naar China en dan de Dominicaanse Republiek. En iedereen is anders: je moet daar wel mee om kunnen gaan, anders wordt het heel lastig. Kortom, je moet niet te veel puur rationeel gedreven mensen hebben: je moet sociale empathie hebben.”

Dus de mensen in je team zijn meer het business control type, dan het financial control type?

“Zeker weten. Wij hebben hier ook geen scheidslijn tussen financial control en business control. Het is allemaal onder één noemer en in één functie geconsolideerd, dus je moet beide kunnen. Het schakelen met mensen en ook gewoon interesse tonen in het product op het moment dat je in die landen bent, waar je de schuren in gaat, dat gaat wat dat betreft best ver. Als je zo leert hoe tabak verwerkt wordt, dan begrijp je de cijfers die je ziet beter. Dat helpt ons heel erg.”

Verandering is tegenwoordig continu. Hoe neem je je team daarin mee?

“Er zijn best wel wat ontwikkelingen binnen het bedrijf waardoor mensen nieuwe taken kunnen krijgen en zich daarin verder kunnen ontwikkelen. Maar dat hangt echt van de persoon af en daar proberen we rekening mee te houden in de werkverdeling. De initiatieven om meer te automatiseren en anders te doen komen van mij. Ik heb iedereen gevraagd om feedback te geven, daar staan we voor open, positief of negatief, maakt niet uit: we willen echt proberen dingen te verbeteren. Dat zijn soms kleine dingen die je verandert, waardoor het interessant blijft voor mensen om hier te werken.”

Beluister de hele podcast: