Hoe anders is een MKB-controller?

Door Bouko de Groot

Doelgericht, duidelijk en dempend

“Als controller verbind ik de directie met de rest van de organisatie,” zegt Thomas de Haas van Groot Techniek. De belangrijkste vereiste voor die spilfunctie vindt hij doelgerichtheid. “Je moet een duidelijk punt op de horizon hebben. Er is altijd heel veel te doen en voor je het weet stap je af van het pad.” Een doel hebben betekent een tijdplan en keuzes maken. Om dat doel te bereiken moet de controller open communiceren, zowel naar boven als naar beneden. “Als er bijvoorbeeld iets fout gaat, zeg dat dan en leg duidelijk uit waarom.” Waar de MKB-controller voor moet oppassen is dat hij te veel in eigen hand wil houden, te lang doorgaat en te hoge verwachtingen heeft. “Je moet je eigen grenzen kennen. In een veranderingstraject bijvoorbeeld wil je altijd bereikbaar zijn, maar al snel is het verwachtingspatroon dat je altijd bereikbaar bent.” De Haas waarschuwt dat je voldoende tijd moet overhouden voor correctie, training en coaching. “Je ziet bijvoorbeeld dat te snel te veel wordt afgeschoven. Uit de fouten die volgen, worden dan weer verkeerde conclusies getrokken over de capaciteiten van betrokkenen.”

Lees ook: Competenties van een business controller.
 

De ene is de andere niet 

De Haas is al bijna vijf jaar controller voor Groot Techniek. “Elke organisatie heeft een eigen uitdaging. Het bedrijf waar ik hiervoor werkte deed alles op projectbasis, dat is een heel andere benadering.” Nu controlt hij voor een handelsorganisatie. “Daar zijn er veel van, dus je moet je onderscheiden: door anders te zijn en te kijken waar we kunnen besparen. Naast onze enorme voorraad – de grootste balanspost – produceren, assembleren en repareren wij ook.” Zoals bij zoveel doorgegroeide familiebedrijven, ging de aandacht traditioneel vooral uit naar de verkoop. “We maken nu nog veel gebruik van de individuele kennis en intuïtie. Digitaal is er nog veel te winnen. Daarom zijn we nu bezig met de stap van gevoel naar cijfers.” Brancheverschillen zie je ook in de indicatoren. “Onze branche is niet afhankelijk van seizoenen of een paar grote debiteuren. De totale omzet kan daarom gelijkmatig zijn, maar in enkele artikelgroepen juist erg fluctueren. Dat moet de directeur uiteraard weten.”

Controllers Netwerk

Controller zijn in het MKB betekent vaak een uitgebreidere rol dan financial. “Bij een bedrijf van 50 man is het een heel andere rol dan bij een bedrijf van 500 man. Ik ben bijvoorbeeld ook eindverantwoordelijke voor P&O en IT,” illustreert De Haas. “Dat is zo gegroeid, dat zie je veel in familiebedrijven.” Bij 200 man bijvoorbeeld zit er gemiddeld één fte op P&O, “dus bij ons is dat één dag per week. Dan heb je externe expertise nodig”. Maar De Haas is eindverantwoordelijke: hoe moet hij bijvoorbeeld weten of die externe goed is? “Ik heb niemand om op af te schuiven en niemand boven me. Maar ik werk wel veel samen met andere functies.” Dat vraagt om externe experts als sparring partner.” Destijds miste ik de mogelijkheid om met anderen te kunnen sparren. Ik ben dan ook heel blij dat Controllers Netwerk er is,”  besluit De Haas. “Het is ontzettend fijn om een platform te hebben om te kunnen sparren met gelijken.”