Het verschil tussen brandjes blussen en vooruit kijken

Er is een patroon dat financieel managers en CFO’s keer op keer herkennen. Gevraagd naar de fiscale beheersing van de organisatie, luidt het antwoord geruststellend: er is een vaste belastingadviseur, complexe vraagstukken worden uitbesteed, en bij bijzondere transacties wordt altijd extern advies ingewonnen.

En toch klopt er iets niet. Want die adviseur kijkt alleen mee als hij gevraagd wordt. Hij analyseert niet uit zichzelf de administratie en de contracten op sluimerende risico’s. Hij belt niet op een dinsdag in november om te melden dat een wetswijziging gevolgen heeft voor de structuur. Hij signaleert geen fiscale kansen die onbenut blijven omdat niemand ernaar heeft gekeken. Er kunnen allerlei zaken ‘niet op orde’ zijn die pas aan het licht komen bij een due diligence of een boekenonderzoek

“Veel financieel managers hebben het gevoel dat ze het goed hebben geregeld. En toch zie je in de praktijk regelmatig een verschil tussen wat men denkt dat er loopt en wat er daadwerkelijk is geborgd,” zegt Berend Dommering, co-founder van De Bedrijfsfiscalist. “Dat is geen kwestie van nalatigheid, het is een structureel gevolg van de manier waarop fiscaal advies doorgaans is georganiseerd.”

Dat is geen tekortkoming van de adviseur. Het is hoe het model werkt. En het betekent dat de fiscale beheersing van veel organisaties in de praktijk neerkomt op brandjes blussen: goed reageren als er iets speelt, maar geen zicht op wat er straks speelt.

Het gevoel van controle versus echte beheersing

Fiscale problemen kondigen zich zelden aan. Ze ontstaan geleidelijk, in de ruimte tussen wat er geregeld is en wat er inmiddels geldt.

Een intercompany-overeenkomst die vijf jaar geleden is opgesteld en sindsdien niet is herijkt. Een btw-positie die is meegegroeid met nieuwe activiteiten maar nooit expliciet opnieuw is beoordeeld. Transfer pricing-documentatie die op papier klopt maar niet meer aansluit bij de economische realiteit. Verplichtingen rondom nieuwe wetgeving die over het hoofd zijn gezien omdat niemand er structureel op monitort.

Zolang niemand ernaar kijkt, valt het niet op. De organisatie draait door, de aangiften gaan de deur uit, en het gevoel van controle blijft intact. Totdat er een boekenonderzoek is, een overname op tafel ligt, of een fiscaal risico zich materialiseert dat al jaren in de cijfers zat.

Het verschil tussen een organisatie die reageert en een organisatie die in control is, zit niet in de kwaliteit van de externe adviseur. Het zit in de vraag of er iemand is die continu meekijkt, ook als er geen aanleiding is.

“Reageren op fiscale problemen is niet hetzelfde als ze voorzien.” — Berend Dommering

Wat een Tax Control Framework doet

Een Tax Control Framework is een beheersingssysteem: het legt vast waar de fiscale risico’s zitten, hoe ze worden gemonitord en wie verantwoordelijk is voor wat. Niet als eenmalig document, maar als levend systeem dat meebeweegt met de organisatie.

In de praktijk betekent dat: continue screening van data en verplichtingen, proactieve signalering bij wetswijzigingen die relevant zijn voor de specifieke structuur van de organisatie, en een actueel beeld van de fiscale positie dat beschikbaar is op het moment dat beslissingen worden genomen.

Dat klinkt ingewikkeld, maar het hoeft geen groot project te zijn. Het begint met drie elementen die in de praktijk regelmatig ontbreken:

Een vast aanspreekpunt dat de organisatie door en door kent en er niet pas in wordt getrokken als er iets mis is. Continuïteit en organisatiekennis zijn de voorwaarde voor proactief signaleren.

Een systematische manier om de fiscale positie te monitoren, niet afhankelijk van de vraag of er een concrete aanleiding is om de adviseur te bellen.

Duidelijkheid over wie verantwoordelijkheid draagt voor het geheel. Niet voor losse onderdelen, maar voor de fiscale functie als geheel.

“Het verschil zit in de vraag of er iemand is die continu meekijkt, ook als er geen aanleiding is.” — Berend Dommering

De stille prijs van het ad-hoc model

Er is nog een dimensie die zelden wordt benoemd: de vragen die niet worden gesteld.

Een externe adviseur werkt op uurbasis. Dat betekent dat elke vraag een rekening oplevert. In de praktijk leidt dat tot een patroon waarbij financieel managers en controllers fiscale vragen intern proberen op te lossen, uitstellen tot ze urgent zijn, of simpelweg niet stellen omdat de factuur al voor hen staat voordat ze de telefoon optillen.

Die drempel kost meer dan de gemiste advieskwaliteit. Het betekent dat fiscale risico’s langer onzichtbaar blijven, dat kansen onbenut blijven, en dat beslissingen worden genomen zonder het fiscale inzicht dat beschikbaar had kunnen zijn.

“De vragen die niet worden gesteld, zijn vaak minstens zo duur als de vragen die verkeerd worden beantwoord,” zegt Dommering. “Factuurangst, de drempel om een adviseur te bellen omdat je al weet wat de rekening wordt, is een onderschat probleem in veel finance-afdelingen.”

Een TCF lost dat structurele probleem niet op zichzelf op. Maar wanneer een fiscalist structureel is ingebed in de organisatie, in plaats van op afstand beschikbaar op uurbasis, verdwijnt die drempel. Niet omdat de vragen dan gratis zijn, maar omdat de prikkel om ze te vermijden wegvalt.

De praktische vraag

De vraag is niet of een TCF nuttig is. De vraag is wie in jouw organisatie op dit moment het volgende weet:

Welke fiscale verplichtingen zijn er de komende twaalf maanden, en zijn er wetswijzigingen op komst die de huidige structuur raken?

Kloppen de intercompany-verhoudingen en transfer pricing-documentatie nog met de economische realiteit van vandaag?

Als er morgen een boekenonderzoek wordt aangekondigd, kan de organisatie aantonen dat de fiscale beheersing op orde is?

Als het antwoord op een van deze vragen onduidelijk is, is dat het startpunt. Niet voor een groot project, maar voor de vraag wie er structureel de fiscale regie heeft.