Het geheim van Google

Ondanks het feit dat Google nu een beursgenoteerde onderneming is, wordt alles in het werk gesteld om de juiste omgeving voor innovatieve projecten te behouden. Dat leidt tot nieuwe ontwikkelingen, zoals de zelfrijdende auto en de Google Glass, die alle informatie recht voor je ogen projecteert.

Het creëren van de juiste cultuur voor innovatie klinkt eenvoudig, maar de praktijk is vaak weerbarstig. “Innovatie is lastig, het is geen proces”, stelt Mark van der Linden, Head of Enterprise Google in de Benelux. “We sturen wel nadrukkelijk op innovatie, we kennen bij Google bijvoorbeeld de 20-procentsregel waarbij ingenieurs de mogelijkheid krijgen om naar eigen inzicht te werken aan innovatie en nieuwe projecten. Dat is geen hele harde 20-procentsregeling, het is meer een instituut wat hen in staat stelt de vrijheid te nemen om uit de dagelijkse routine te komen. Het is een engineeringproject dat ruimte en vrijheid biedt.”

“Gmail en Google News zijn zo ooit bedacht en ontstaan. Er wordt gecoacht op innovatie en er wordt verwacht dat het innovatieconcept wordt getoetst en gedeeld met anderen. Hieruit komen nieuwe ontwikkelingen voort. Innovatie bij Google is het bij elkaar brengen van slimme mensen met een goed idee, die over het algemeen slecht begrepen worden door het management, omdat het idee wild en anders is. Het is dan de vraag: hoe ga je daarmee om als organisatie?”

Het is volgens Van der Linden niet zo dat Google de code van het ontstaan van ideeën heeft gekraakt, maar de internetonderneming heeft wel een systeem opgezet om het proces van innovatie zo goed mogelijk te faciliteren. Het begint met goede mensen. Google verkeert volgens Van der Linden in de luxepositie dat er zich ieder jaar twee miljoen sollicitanten aan de poort melden. “Het is luxe, maar het is tegelijkertijd een enorme uitdaging voor degenen die de selectie moeten doen. We zoeken over het algemeen mensen met een specialisme voor een bepaalde rol of functie, maar zij moeten naast een specialisme ook een brede belangstelling en ontwikkeling hebben.”

Big bets
Binnen Google is er een cultuur van big bets. “We stimuleren innovatie door mensen de vrijheid en de tools te geven om over de grenzen te kunnen samenwerken. De ideeën die opborrelen, worden in de conceptfase eerst door de medewerkers intern getest. Dat noemen we dog fooding, naar het principe van eat your own dogfood first. Als het concept aanslaat, plaatsen we er een big bet op en worden er fors extra resources ingezet, zowel op het gebied van ontwikkeling als van commerciële kracht, om zaken versneld in de markt te zetten en snel een bepaalde schaalgrootte te krijgen. De schaalgrootte van het aantal mensen dat onze producten zoals Gmail en Google Apps gebruikt, is van belang voor nieuwe projecten, bijvoorbeeld de Google-bril, want dan creëer je een ecosysteem van gebruikers die op zoek gaan naar applicaties. Door de vraag naar applicaties komen er ontwikkelaars en zo ontstaat een platform van aanbieders. Gebruikers, contentleveranciers en platform moeten samenwerken.”

Een ander Google-fenomeen is Thank God it’s Friday, een wekelijkse bijeenkomst waar de oprichters openheid van zaken geven over de resultaten en de nieuwste producten. Deze bijeenkomst vindt plaats in Charlie’s Cafe bij de campus van Google in Mountain View en is zowel live als virtueel toegankelijk voor iedereen die bij Google werkt. De naam is overigens Thank God it’s Friday, maar omdat vrijdag in Mountain View voor medewerkers in Azië in het weekend valt, wordt de bijeenkomst op donderdag gehouden. Van der Linden was ook zelf aanwezig in Charlie’s Cafe en zag hoe iedereen de microfoon kon pakken om de gekste vragen te stellen en daarop antwoord te krijgen. Voor degene die niet aanwezig kan zijn, is er Google Moderator, een online tool geschikt om in grote organisaties vragen te stellen.

“Collega’s kunnen stemmen op de vragen door er likes aan te geven. Hoe meer +1’s, hoe hoger de vraag op de lijst komt en die vragen worden ook altijd beantwoord. Dat gebeurt allemaal zeer transparant”, aldus Van der Linden. Door de inzet van moderne communicatiemiddelen, zowel op laptop als op mobiele apparatuur, lijkt de wereldwijd aanwezige onderneming kleiner, en dat vergroot volgens Van der Linden de open cultuur en transparantie. “Er is ook weinig hiërarchie. Een van de dingen waar Google op let is het voorkomen van stroperigheid in de organisatie.”

####

Beloning
Als de cultuur bij Google zo sterk gericht is op innovatie, weegt dat dan ook door in de beloning? “De beloning is aangepast aan een functiegroep of doelgroep. Salesmensen worden meer beloond op het behalen van salesdoelstellingen en ingenieurs meer op het behalen van innovatie en het leveren van ideeën. Een van de drie belangrijkste onderdelen waarop iedereen, ook ik als manager, wordt beoordeeld is hoe innovatie gestimuleerd en gefaciliteerd wordt in het team. Innovatie wordt echt breed gedragen.”

“Wat ik een heel mooi fenomeen vind bij Google is het belonen door collega’s. We hebben hier een medewerker die enorm supportgericht is. Ik had problemen met de techniek en vroeg hem om hulp. Hij liet meteen alles vallen om mij te helpen. Toen er nieuwe technologie beschikbaar kwam waarvan ik wilde weten hoe die werkte, regelde hij dat het product drie dagen later op mijn werkplek stond. Dat vertelde ik aan mijn team. Zij zeiden: Heb je hem al een peer bonus gegeven? Dat gebeurt dus online. Ik verklaar waarom ik deze collega een echte topper vind, dat formulier gaat naar zijn dossier of naar zijn manager die het goedof afkeurt, en vervolgens krijgt hij een oorkonde die hij kan uitprinten. Daarnaast krijgt hij aan het eind van de maand een kleine bonus. Het gaat niet om grote bedragen, maar om het idee. Zo stimuleren we elkaar om te helpen en klaar te staan.”

Nieuwe ontwikkelingen
Google zit aan het front van de nieuwste technologische ontwikkelingen, maar vroeg of laat krijgen alle ondernemingen hiermee te maken. Gartner spreekt in een onderzoek over de Nexus of Forces waarbij cloud, mobiel, sociale media en big data als vier krachten samenkomen. “Ik denk dat alle bedrijven met die vier krachten te maken krijgen, ongeacht of ze op het gebied van business to business of business to consumer actief zijn”, aldus Van der Linden.

“Je ziet dat sommige bedrijven hier meer op voorbereid zijn dan andere. Er is echt een shift aan de gang. Aan de consumentenkant zie je de ontwikkelingen als gevolg van deze vier krachten al en daar staan businessmodellen en bedrijven compleet op hun kop. Sommige partijen zijn hier absoluut niet op voorbereid. Kijk bijvoorbeeld naar de mediasector, die het op dit moment heel erg moeilijk heeft. Het biedt aan de andere kant ook kansen, als je kijkt naar Spotify, dat muziek per abonnement aanbiedt en hiermee toont dat traditionele platenmaatschappijen op een nieuwe en innovatieve manier ook geld kunnen verdienen. Je ziet dat mensen bereid zijn te betalen voor premium account bij Spotify, gewoon omdat die er nu eenmaal is.”

“In algemene zin zie je dat die vier krachten spelen, of dat nu van invloed is op medewerkers die men wil behouden en aantrekken, of aan de andere kant op klanten die men wil behouden. Daar zul je als onderneming in mee moeten gaan: serieus gaan kijken naar de technologie die er is en hoe je die zo goed mogelijk kunt inzetten voor de doelstellingen van de onderneming. Neem sociale media. De neiging bij veel ondernemingen is om die voor het gemak maar even niet te gebruiken. In plaats van ze weg te stoppen kun je beter met je mensen overleggen wat het beleid is ten aanzien van sociale media.”

Hoewel Google met twee miljoen sollicitanten niet direct met het probleem te maken lijkt te hebben, is er volgens Van der Linden wel degelijk sprake van een War for Talent. Ook in Nederland maken bedrijven zich hiervoor langzaam op.

“Het economische klimaat is nu nog guur, maar dat gaat omslaan. Dan gaat het snel; je hebt de babyboomers die met pensioen gaan en de vergrijzing die toeslaat. De vraag is: hoe zorg je dat je in staat bent talent binnen te halen en te binden? Dat zou kunnen door innovatieve tools, zoals docs en apps van Google, om snel en transparant samen te werken. Zorg dat de huidige generatie die e-mail ziet als iets voor opa, met moderne communicatiemiddelen kan werken. Je moet je medewerkers de mogelijkheid bieden om hun eigen gereedschap mee te brengen of anders zelf de modernste technieken verstrekken. Ze moeten ook op het werk kunnen communiceren en samenwerken zoals ze thuis gewend zijn, zoals met Google Talk of Hangout. Kijk naar de generatie die je wilt aanspreken en aantrekken. De huidige generatie, de multi devicegeneratie die op drie verschillende apparaten tegelijk naar YouTube kijkt, vereist een andere aanpak, daar kunnen organisatiepsychologen bij helpen. De cultuur die je wilt hebben in het bedrijf dat je wilt worden als je later groot bent, is te definiëren en daar kun je je naar richten.”