Herrie Geuzendam (BMC Groep): 4 scenario’s voor financiële functie overheid

Volgens Herrie Geuzendam, partner bij BMC Groep en adviseur en coach van overheden, heeft dat ook gevolgen voor de wijze waarop de financiële functie bij de overheid is ingericht: de schatbewaarder van de toekomst kijkt verder dan geld alleen. Op dit moment worstelen veel gemeenten nog met de invulling van bezuinigingen en hun nieuwe rol. De financiële functie bevindt zich als gevolg van de crisis, maar ook onder invloed van andere maatschappelijke ontwikkelingen in een periode van transitie.

“De crisis werkt als een katalysator”, stelt Geuzendam. “Maar los van de crisis voltrekken zich in de maatschappij ook veranderingen die vragen om een andere invulling van de rol van de overheid. We hebben te maken met een overvraagde overheid, decentralisaties, extra eisen die worden gesteld aan openheid bij de overheid, maar ook in het bedrijfsleven. De invloed van ICT en sociale media is zeer groot. We willen systemen en bestanden koppelen om over meer informatie te kunnen beschikken en tegelijkertijd moet de veiligheid van de ICT groter worden. Overheden hebben te maken met schaarste en onzekerheid. Het kan niet anders dan dat deze ontwikkelingen gevolgen hebben voor de financiële functie.”

De maatschappelijke veranderingen vragen volgens Geuzendam om een ander soort financial, niet alleen iemand die de administratie keurig bijhoudt, maar een gezaghebbende vakman. Een professional die weet waar hij over praat als het gaat om het financiële vakgebied, maar ook een persoon die de brede context van de organisatie in de gaten houdt en bestuur en management ondersteunt bij het vervullen van de complexe maatschappelijke opgaven met minder middelen.

“Dan praat je ook over de liquiditeitspositie, de vermogenspositie en over de exploitatie. De financial moet die in het perspectief kunnen plaatsen van de opgave waar de organisatie voor staat en het lijnmanagement hierover van advies kunnen dienen.” De financial van de toekomst heeft tevens oog voor externe omstandigheden. Als gevolg van decentralisaties en bezuinigingen gaan veel overheden over tot samenwerking met het bedrijfsleven en andere organisaties. De nieuwe financial kent de ketenpartners van de overheid en weet hoe ze zijn georganiseerd en gefinancierd.

“Als je iets gezamenlijk oppakt, heb je financiële kennis nodig om contracten op te maken en moet je weten aan welke eisen ze moeten voldoen”, aldus Geuzendam. Als voorbeeld noemt hij een concerncontroller van een grote stad in Nederland die wordt geconfronteerd met decentralisatieopgaven van de centrale overheid. “Hij moet dat vraagstuk niet alleen vanuit financieel perspectief, maar ook vanuit strategisch perspectief kunnen benaderen om een volwaardige sparringpartner voor de collega-directieleden te zijn. Dat kan door bij alle plannen die worden geponeerd een aantal eenvoudige vragen te stellen: hoe pak je het op, welke risico’s zie je, hoe kom je in contact met je ketenpartners? Er moet niet alleen een afwachtende houding worden aangenomen.”

De controller nieuwe stijl is duidelijk sturend en heeft een eigen verantwoordelijkheid voor het voeren van een gezond beleid. In feite moet hij weer de positie krijgen die hij eerder in de jaren zestig had. “In het verleden, in de jaren zestig, was financiën oppermachtig, de afdeling was dominant en sturend in de volle breedte. In de goede tijden, waarin het budgettair beter ging, werd er gezegd: financiën moet niet zo machtig zijn, waarna de positie van financiën werd teruggedrongen. Ik ben van mening dat de positie van de controller opnieuw gezaghebbender moet zijn, maar dan meer gericht op de vraag: hoe pakken we ook die maatschappelijke vraagstukken op? Je ziet een beweging van financial controller naar business controller. Er moet echter voor gewaakt worden dat er zo een algemeen controller komt die financiën laat schieten.”

Om de complexe vraagstukken van deze tijd die op gemeenten afkomen goed op te kunnen lossen, moeten zij zoeken naar gezamenlijke oplossingen met maatschappelijke partners, bedrijven en andere organisaties. “Dat betekent iets voor de wijze waarop je je organisatie inricht, bestuurt, managet en hoe je de manier van werken daarop aanpast. Dat betekent openstaan voor en actief op zoek gaan naar ketenpartners. Het lijkt een open deur, maar het is van essentieel belang. Er moet dan ook gekeken worden naar wat dit betekent voor de financiële functie.”

####

De overheid is niet de enige die last heeft van de economische crisis. Ook het bedrijfsleven heeft met deze problematiek te maken. Toch is er naar Geuzendams gevoel nog te weinig kruisbestuiving tussen financials van de overheid en de markt. “De werelden moeten elkaar nog ontdekken, ze hebben een heel verschillende manier van denken. In de industrie wordt heel anders gereageerd dan bij een overheid, waar winst maken niet vooropstaat. Het zou goed zijn als er wat meer financials uit het bedrijfsleven naar de overheid zouden komen, maar ik vrees dat dit niet zal gebeuren, omdat de arbeidsvoorwaarden minder aantrekkelijk zijn. Overigens moet je je ook de vraag stellen of iedere CFO uit het bedrijfsleven beschikt over kennis van het openbaar bestuur en politiek-bestuurlijke affiniteit heeft. Dat is niet iedereen gegeven. De politiek is vrij dominant.” Financials bij de overheid moeten bovendien goed kunnen omgaan met de frictie die soms bestaat tussen ontwikkelingen op de lange en op de korte termijn. “Enerzijds heb je ontwikkelingen die gewoon doorgaan, die autonoom zijn, zoals ICT. Daarnaast heb je de ontwikkelingen van de economie en hoe men daarop reageert. Bestuurders hebben een kortetermijnagenda. Dat stelt eisen aan de tweede lijn, er is leiderschap van ambtelijke managers en ambtelijke controllers vereist.”

Een ontwikkeling die van grote invloed zal zijn op de financiële functie van de toekomst, is de ICT. Door de koppeling van systemen en bestanden is er veel informatie beschikbaar, maar deze informatie moet worden omgezet in zinvolle bestuursinformatie. “Terwijl bestuurders met een iPad rondlopen, kan de financial, gevraagd om informatie, niet meer volstaan met: de administratie moet eerst op orde. Hij zal realtime verantwoording moeten afleggen. De klant, de bestuurder en het management, heeft hoge verwachtingen, daaraan moet finance tegemoet komen.”

Geuzendam verwacht ook dat risicomanagement bij overheden nog een hogere vlucht zal nemen. De aandacht zal daarbij niet alleen op finance gericht zijn, maar ook op bijvoorbeeld efficieny en effectiviteit, en op gewenste maatschappelijke effecten zoals bij de decentralisatieoperaties. “Dat brengt grote risico’s mee, niet alleen financieel, maar ook op het gebied van ketenpartners. De vraag is: hoe proactief zoek je ketenpartners op? Waar zit de synergie in een andere manier van werken? In mijn opvatting zal de brede business controller deze processen moeten ondersteunen.”

Bij al deze ontwikkelingen is het volgens Geuzendam van het grootste belang dat gemeenten de financiën op orde hebben. “Er zal een grote standaardisering en uniformering volgen. Daarnaast moeten de wettelijke eisen ten aanzien van de inrichting van overheids- en bedrijfsadministraties op elkaar worden afgestemd, omdat overheid en bedrijfsleven veel vaker zullen samenwerken. Dan is het belangrijk dat informatie gelijkluidend is, zodat we elkaars taal spreken en kunnen samenwerken.”

De toekomst van de financiële functie: 4 scenario’s
In het boek De toekomst van de financiële functie van BMC, geschreven door dr. Ard Schilder c.s., wordt een viertal toekomstige scenario’s geschetst die aangeven hoe bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen eruit kunnen komen te zien. Deze ontwikkelingen hebben gevolgen voor de financiële functie en stellen eisen aan de kennis en vaardigheden van de betrokken medewerkers. Kenmerkend voor de overheid is dat ze te maken heeft met verschillende organisatorische ontwikkelingen. Afhankelijk van de taak van de overheid zal gekozen worden voor een wijze van uitvoering.

1. Manoeuvres in de markt
In dit scenario is er sprake van een verzakelijking en een toename van de marktwerking binnen het publieke domein. De centraal opererende overheid heeft veel organisatieonderdelen buiten de deur gezet en bestaat uit een kleine kern van topambtenaren en accountmanagers. Zij onderhouden een divers netwerk van (sub)contractrelaties met publieke en private ondernemingen. De financiële functie staat in dit scenario primair ten dienste van het bestuur en de politiek, die bepalen welke doelen van belang zijn en hierop sturen. De financiële functie richt zich op contractrelaties tussen de overheid en de markt en de mate waarin die bijdragen aan de financiële beheersing en doelmatige realisatie van de beleidsdoelen. De strategische adviesfunctie richt zich op het volgen van de ontwikkelingen op de markt en de voorwaarden waaronder dit kan bijdragen tot een betere realisatie van de doelen van de eigen organisatie.

2. Maatschappelijke carrousel
Het publieke domein is verworden tot een netwerkorganisatie zonder centrale speler. Complexe maatschappelijke vraagstukken kunnen alleen nog door samenwerking tussen partijen worden opgelost. Alles is gericht op duurzame samenwerking tussen gelijkwaardige partijen. Voor de financiële functie betekent dit dat ze actief op zoek gaat naar samenwerkingspartners om door gezamenlijke inbreng van middelen te werken aan maatschappelijke doelen. Door deze gedeeltelijke externe cofinanciering ontstaat er budgetruimte om middelen in te zetten op andere maatschappelijke opgaven. De finance afdeling is bewaker van het evenwicht in de samenwerking. Dit vergt onderhandelingskracht en inlevingsvermogen. Er moet een duidelijke koppeling worden gelegd tussen geld en beleid.

3. Dynamiek in de flashmob
In dit scenario draait het om het flexibel benutten van elkaars initiatieven, kennis en vaardigheden. Sommige maatschappelijke vraagstukken zijn zo ingewikkeld en complex dat het een illusie is te denken dat ze door de overheid zelfstandig en gepland opgelost kunnen worden. De overheid is in dit scenario een van de partijen en niet de bepalende partij. Het scenario gaat uit van burgers die zeer zelfstandig en assertief zijn, men regelt individuele, maar ook collectieve zaken zelf. Overheden zijn kleine werkorganisaties die bestaan uit een steeds wisselende en tijdelijke invulling van zelfstandige werknemers. De financiële functie laat verregaande finetuning op planning en control en gedetailleerde sturing vooraf en achteraf los. Er wordt gestuurd op hoofdlijnen en niet te gedetailleerd, waarbij gebruik wordt gemaakt van de kennis en oordelen van andere partijen. Bepaalde taken zijn meer nodig en er wordt met minder vaste capaciteit gewerkt. Alleen de onderdelen van de financiële functie die daadwerkelijk waarde aan het eigen primaire proces kunnen toevoegen, worden behouden. Van de financial wordt veranderingsgezindheid verwacht en kennis van de financiële logica en systemen van andere deelnemende partijen. ICT speelt een belangrijke rol.

4. Retro in control
In dit scenario wordt afstand genomen van marktwerking en publiek-private samenwerking. Publieke taken worden exclusief door de overheid uitgevoerd. Het vertrouwen in de overheid is groot. Omdat de overheidsorganisatie binnen dit scenario een sterke rol vervult en niet of nauwelijks te maken heeft met andere partijen, kan ook de financiële functie zich volledig richten op de eigen organisatie en processen. Controle is grip hebben op het beleidsproces en de uitvoering hiervan. Alle informatie is voorhanden, men is niet afhankelijk van andere partijen