Hans Strikwerda: “Onderneming heeft draagvlak maatschappij nodig”

Volgens Hans Strikwerda, managementconsultant bij Nolan Nortan & Co en hoogleraar Organisatie en Organisatieverandering aan de Universiteit van Amsterdam, is er geen sprake van een nieuw fenomeen. De discussie wordt al langer gevoerd. “Sinds 1900, toen de eerste grote ondernemingen in de VS ontstonden, is er gesproken over hoe het zit met de machtsverhoudingen binnen de democratische samenleving. De discussie over gevaar van machtsmisbruik door grote ondernemingen is een golfbeweging. Ik heb zelf in de jaren zeventig bedrijfskunde gestudeerd in Delft en daar hadden we een boek met als titel: Management is méér – De sociale verantwoordelijkheid van de ondernemer, geschreven door de oud-topman van Unilever, P. Kuin.”

“Een onderneming heeft een maatschappelijke verantwoordelijkheid die verder reikt dan alleen maar winst genereren. Op het moment dat een onderneming geen maatschappelijke steun meer geniet, zal dat in de operationele sfeer niet meteen gevolgen hebben, maar het maakt het de onderneming wel lastig om drastische strategische wijzigingen door te voeren die soms nodig zijn voor de continuïteit op de langere termijn.” Een voorbeeld van een bedrijf met een breed maatschappelijk draagvlak is IBM, dat begin jaren negentig bijna failliet ging. Er waren voorstellen om het bedrijf op te splitsen à la AT&T, maar door een krachtenspel in de Amerikaanse samenleving, tussen politiek, onderneming en die maatschappij, waarin een onderneming als IBM ook een iconische betekenis heeft, is dit niet gebeurd en heeft IBM een succesvolle transformatie weten te realiseren.”

Het herstel van het vertrouwen in met name de financiële sector is erg lastig, volgens Strikwerda. “Door de eurodollarmarkt raakte in de jaren zeventig en tachtig een groot deel van de financiële markt buiten het toezicht van de nationale banken. Vervolgens was er eind jaren tachtig, begin jaren negentig een te ver doorgevoerde liberalisering van de financiële markten; de banken kwamen deels buiten de instituties van de samenleving te staan. Instituties die als primaire functie hebben om het gedrag van leden van de samenleving, ook ondernemers, te kanaliseren. Daar komt bij dat die instituties, daterend uit de economie van de tweede industriële revolutie, aan het verouderen zijn en daarmee niet meer het fundament kunnen vormen voor gedragsregels waar de samenleving nu om vraagt, bijvoorbeeld als het gaat om beloning.”

PERSOONSGEBONDEN KENNIS
Dat er ophef wordt gemaakt over de bonussen, is maatschappelijk heel begrijpelijk, volgens Strikwerda. Te grote inkomensverschillen eroderen het vertrouwen in de samenleving en haar instituties. Maar die hele discussie over de hoogte en wenselijkheid van bonussen mist de kern van het probleem, zegt hij.

“Een van de meest fundamentele wijzigingen in onze economie is die van gecodificeerde, eenvoudig over te dragen kennis naar de exploitatie van ongecodificeerde, persoonsgebonden kennis. In het geval van gecodificeerde kennis zijn alle activa van de onderneming voor 100 procent eigendom van de onderneming en heeft de aandeelhouder ook recht op 100 procent van de residual claim. Steeds meer ondernemingen worden voor hun succes afhankelijk van persoonsgebonden kennis, denk aan dealmakers, ingenieurs, professionele dienstverlening, etc. Dealmakers zijn zich zeer bewust van hun economische waarde en toen begin jaren negentig hun arbeidsmarkt mobiel werd, zag je hun inkomen ook sterk stijgen, in veel gevallen was – of is – dat hoger dan het individuele inkomen van de leden van de RvB van de bank waarvoor ze werken. Want als inbrengers van voor de onderneming kritieke activa hebben ze recht op en weten ze ook een goed deel van de residual claim naar zich toe te onderhandelen, in concurrentie met de aandeelhouders.”

“Deze verschuiving in de aard van eigendom en de drager van eigendom van activa is nog steeds niet vertaald in onze maatschappelijke instituties, in het bijzonder het vennootschapsrecht: ingebrachte kennis kan niet op de balans worden geactiveerd. Dit betekent, volgens de implementation theory in de economie (Maskin), dat er dan ook geen goede spelregels, in dit geval voor het verdelen van dividend tussen aandeelhouders en inbrengers van specifieke kennis, kunnen worden geformuleerd om tot faire verdelingen te komen. De Amerikaanse zakenbank Stanley Morgan, die overeind is gehouden met hulp van de Amerikaanse overheid, wekte de publieke woede toen er voor miljarden aan bonussen aan de partners werd uitgekeerd. Tenminste een deel van deze bonussen is de beloning voor de ingebrachte kennis van partners.”

WAARDE HIËRARCHIE
Het antwoord op de veranderende verhoudingen in de samenleving komt volgens Strikwerda niet van de overheid, maar van bedrijven die de overgang begrijpen en voor zichzelf een maatschappelijke taak zien. “Een voorbeeld is de Rabobank, een coöperatieve bank die weet wat haar maatschappelijke rol is en winst weet te relativeren. Zo creëer je een stabiele organisatie die het vertrouwen van de stakeholders krijgt. Johnson & Johnson is ook zo’n onderneming die in het mission statement stelt goede producten tegen zo laag mogelijke kosten te willen maken. Voor Johnson & Johnson is de beloning voor de aandeelhouders de resultante van het goed realiseren van de maatschappelijke opdracht. Je ziet dan ook dat zulke ondernemingen minder last hebben van de crisis.”

Strikwerda ziet een verschuiving in de samenleving naar de waarden waarop producten en diensten worden beoordeeld door de consument. Een product of dienst heeft niet alleen een gebruikswaarde of een sociale, hedonistische waarde, maar de consument beoordeelt producten en diensten ook op hun altruïstische en morele waarde. “De samenleving wordt steeds pluriformer, juist ook qua waarden. In die pluriformiteit zijn er groepen consumenten die producten en diensten, respectievelijk de organisaties die deze producten en diensten voortbrengen, ook op hun (morele) waarde schatten (maar er zullen altijd groepen blijven die gewoon voor de prijs gaan). Er zullen groepen consumenten zijn die een match zoeken tussen hun eigen hiërarchie van waarden en die van de ondernemingen waarvan ze producten en diensten willen betrekken.

“Veel producten zijn commoditised, welke waarden geven ze weer? De waardehiërarchie moet overeenkomen met de persoonlijke waardehiërarchie van de consument. Er is sprake van een matchingproces. Bedrijven moeten daarin hun maatschappelijke rol expliciet maken en laten zien wat hun waardehiërarchie is.” Een goede waardehiërarchie is ook nodig voor de stabiliteit van de onderneming, doordat ze het gedrag van bestuurders en werknemers kanaliseert. Strikwerda verwijst hierbij naar ABN AMRO en Ahold, bedrijven waarvan nieuwe leiders de oude waarden inruilden voor groei en maximalisatie van de aandeelhouderswaarde, waardoor de organisatie destabiliseerde en bijna ten onder ging.

“Aandeelhouderswaarde als doelstelling roept vrijwel altijd pervers gedrag op: het eerste wat betrokkenen doen is een Excel-spreadsheet openen om te kijken hoe die aandeelhouderswaarde kan worden gemanipuleerd.” Ondernemingen hebben een meerdimensionale doelstelling nodig waarbij wordt aangegeven waar de maximale en minimale grenzen liggen en wat de beperkingen zijn.

“Je kunt niet alles in geld omzetten, er zijn keuzen die je moet maken en moet communiceren. Ik heb er niets op tegen als een bedrijf zegt: We gaan gewoon voor de winst. Een economie moet het ook hebben van ondernemers die kansen pakken. Maar laat de marketingafdeling dan niet allerlei verhalen ophangen over maatschappelijk verantwoord ondernemen, wees eerlijk.”

In het krachtenveld tussen ondernemingen, overheid en maatschappij ziet Strikwerda een duidelijk terugtrekkende overheid die zich richt op de kerntaken. “Bedrijfsleven en overheid kunnen niet zonder elkaar. Maar daarbij moeten ze het domein van het particuliere initiatief respecteren. De markt werkt niet alleen bij de gratie van een overheid die zorgt voor eigendomsrechten, rechtspraak en bescherming van eigendom, maar ook bij de gratie van moraliteit. Zonder moraliteit en vertrouwen worden contracten te duur. De bron van moraliteit is dat mensen een ruimte hebben waarin ze op basis van naastenliefde voor elkaar kunnen zorgen. Zorg is geen koopwaar, de mogelijkheid om voor de ander te zorgen is iets wat betekenis geeft aan het leven. De mens is niet alleen een nutsmaximaliserend wezen, de mens is ook een moreel wezen.”

“In de jaren zeventig van de vorige eeuw is het particuliere initiatief verstatelijkt, nu de bureaucratische instrumenten falen om de gelden in het domein van het particulier initiatief goed te besteden, is er het misverstand dat de markt dat wel zou kunnen. Er is een nieuw evenwicht nodig tussen markt, particulier initiatief en de staat. We zijn zoekende naar nieuwe modellen. Denk bijvoorbeeld aan de gradaties die er bestaan van de winstgedreven onderneming via de socially responsible enterprise en de social enterprise tot de traditionele non-profitinstelling. Er zijn bedrijven die de winst of een groot deel daarvan aanwenden voor sociale doelen, zoals het voormalige Van Leer of Google. Hierover zou meer discussie gevoerd moeten worden.”

“Ik zou tegen de CFO’s willen zeggen: als je je maatschappelijk opstelt, heb je een heldere visie nodig met betrekking tot de rol van de onderneming in de samenleving en een daarmee verbonden waardehiërarchie. Die rol en die waarden moeten vervolgens vertaald worden in het performancemanagementsysteem, zodat medewerkers lager in de organisatie een duidelijk kader meekrijgen voor hun initiatieven en beslissingen. Daarbij is van belang dat de waarde geld/winst een plaats krijgt in die waardehiërarchie. Pervers is dat ondernemingen waarden opschrijven zonder dat daarin over geld/winst wordt gesproken, en vervolgens een traditioneel systeem van performancemanagement inregelen, waarin de morele waarden niet vertaald worden. Dan houd je jezelf, je medewerkers en je omgeving voor de gek.”