Groeien tegen de klippen op

Je hebt Crisp opgericht met drie vrienden, ging dat op de achterkant van een bierviltje?

“Nee, wij zijn vrij planmatig en methodisch. We hebben nu een directie van vijf, de drie oprichters plus twee externen. We hadden eerst ideeën over waarom we de dingen doen. Welke problemen zouden we kunnen oplossen in de markt? We zijn al snel naar een businessplan toe gaan werken. Dus het vormgeven, eigenlijk het waarderen van acties. Hoeveel orders kun je doen? Hoeveel producten kunnen er in een order zitten? Welke retentie is wenselijk? Wat zie je in andere bedrijven qua retentie? En dat zijn we allemaal bij elkaar gaan stoppen in een businessplan. Het businessplan hebben we daarna ook weer vorm gegeven: wat voor leveranciers liggen daaraan ten grondslag? Hoe richten we onze eigen warehouse in? Dus hoe kunnen we zorgen dat we de kortste keten hebben? En met dat hele plan zijn we toen gaan kijken naar financiering. De eerste twee jaar, tot nu, wijken we niet veel af van het plan waarmee we in de eerste instantie de investeringsronde heb opgehaald.”

Is de groei wel bij te houden?

“Vanaf het begin groeien we al met dubbele cijfers. Als je maand tot maand groeit met dubbele cijfers, dat is denk ik redelijk uniek in Nederland, maar dat was wel voorspeld. Natuurlijk zijn er dingen anders gegaan. Ik had bijvoorbeeld niet verwacht het hele warehouse en zoveel dingen zelf te doen, zoals wij nu zelf doen, bijvoorbeeld met ritten plannen, mutaties van producten zelf doen, enzovoort. Onderling zijn de kosten wel verdeeld of anders ingericht, maar qua groei, qua hoeveelheid klanten, omzet, waar we onderaan de streep op uitkomen, wijkt het allemaal niet zoveel af van het plan dat wij toen hebben gemaakt.”

Is in jullie markt, met Albert en Picnic autootjes, de concurrentie erg hard?

“Ja, er zijn kapitaalkrachtige spelers, maar het is ook een hele grote markt. Dus als je daar al een taartpunt uit kunt pakken. En het is maar net hoe je de markt definieert. De een noemt het 40 miljard, de ander noemt het 50 miljard, dat valt allemaal onder food. Maar die markt is zo groot dat er ook ruimte is voor nieuwe spelers. Het voordeel dat wij hebben, is dat wij niet voortborduren op een bestaande kijk. Hoe ik kijk naar een winstgevende order, is heel anders dan bijvoorbeeld bij Albert Heijn. Hoe ik kijk naar de opbouw van een order is al heel anders dan gangbaar is, zeker in fysieke retail. Dus je moet je echt losweken van wat gangbaar is. Hoe kan je klanten trekken? Hoe kan je die mandjes voller maken? Waarom is dat zo belangrijk in online retail? Die balans qua doelen ligt daar net iets anders en dat moet je je realiseren. Ik denk dat wij daar sterker in zijn. En ook in snel reageren op veranderingen. Dat zie je nu bijvoorbeeld ook: je ziet een aantal online spelers, die bijvoorbeeld met activiteiten voor kinderen komen. Of dat nu kleurplaten zijn of dingen die je met je doos kunt maken. Kinderen zitten nu thuis, gaan niet naar school. Wij kunnen sneller inspelen, wij kunnen sneller producten online zetten, wij hebben talent dat voor ons wil werken.”

Bij jullie zijn de lijnen veel korter. Kan iedereen bij je binnenlopen met een goed idee?

“We letten heel erg op karakter als we iemand aannemen. Dat men openstaat voor andermans mening. Dat als er besluiten genomen moeten worden, dat ook heel duidelijk is wie besluiten mag nemen. Als je dat kunt borgen, dus dat je sneller kunt reageren, dan kan je tegen die sterke spelers opboksen. Ik ben vrij toegankelijk. Als oprichter heb je wel een status apart. Iedereen denkt dat de cultuur waar wij voor staan, dat weten de oprichters het best. Dat zag ik van tevoren niet aankomen, maar het betekent dat als ik heel benaderbaar ben, dan moeten we er ook voor zorgen dat we daar gebruik van maken. Dus we kiezen er ook bewust voor dat ik tijd vrij maak in mijn agenda, zodat mensen iets tegen mij kunnen aanhouden, omdat zij dat het snelst doen. Daar moet je op inspelen, dat je daar bewust voor kiest. “

Waar ligt jouw grootste uitdaging op dit moment?

“Het is nu wel een hele aparte situatie, dus voor de langere termijn zou ik een iets ander antwoord geven dan voor de korte termijn. Door corona is er veel onzekerheid bij klanten, makers, werknemers. Het heeft allerlei bedrijfseconomische gevolgen, ook voor leveranciers en zeker als ze vaak leveren aan horeca. Daar proberen wij echt wel te helpen. Dus ook die leveranciers een boost te geven. Voor de langere termijn, is het dat de onderneming steeds groter wordt en het steeds lastiger is om duidelijk aan te geven: dit is het beeld in je hoofd dat je moet hebben waarom Crisp bestaat, voor wie we het doen, en dit zijn de belangrijkste dingen, die wij dit jaar, of de komende drie maanden of de komende zes maanden, willen gaan doen. Dus het communiceren van de doelstellingen en waar we staan op doelen.”

Beluister de hele podcast: