Globalisering: eenheid versus verscheidenheid

De wereld wordt hoe langer hoe kleiner. Of liever gezegd, de internationale verwevenheid van de economie neemt toe. Door de komst van de euro, de opmars van landen als China en India, de over elkaar heen buitelende technologische vernieuwingen – door allerlei factoren, kortom.

De invloed van ‘het buitenland’ op de Nederlandse economie neemt toe, en omgekeerd kunnen Nederlandse bedrijven steeds sterker hun invloed over de grens laten gelden. Deze globalisering uit zich in een toename van export en import, maar ook in de groei van buitenlandse investeringen in Nederland en, omgekeerd, in de verplaatsing van delen van het productieproces van Nederlandse bedrijven naar het buitenland.

Vormt deze internationale bedrijvigheid en herschikking van activiteiten een kans of een bedreiging voor Nederlandse bedrijven? Een van de vragen die tijdens de afgelopen CFO Day aan de orde komen op een rondetafelbijeenkomst van Chief Financial Officer onder voorzitterschap van uitgever Rob Beijleveld van CIO Magazine. De bijeenkomst is georganiseerd in samenwerking met Verizon Business en PricewaterhouseCoopers.

De deelnemers zijn het erover eens: globalisering is eerder een kans dan een bedreiging. Aan de ene kant betekent de opkomst van China en India weliswaar toenemende concurrentie, maar aan de andere kant zijn er in deze landen wellicht ook afnemers voor Nederlandse producten. Of kunnen die landen wellicht via ‘Nederland distributieland’ hun goederen exporteren.

Daarnaast zijn China en India uiteraard ook interessant om bedrijfsactiviteiten naar toe te verplaatsen vanwege de lage kosten –of liever gezegd de gunstige prijs-kwaliteitverhouding, want de dagen dat China en India uitsluitend op prijs met westerse ondernemingen concurreerden, liggen zo langzamerhand achter ons: ze leveren goede of zelfs uitstekende kwaliteit tegen een bescheiden prijs.

Om een lang verhaal kort te maken: globalisering kan allerlei gedaanten aannemen, en het is aan het bedrijfsleven om in te spelen op de kansen die de huidige globaliseringsgolf biedt. Een kwestie van prioriteiten stellen, zoals Hans Borghouts van PricewaterhouseCoopers opmerkt.

“Zaak is in elk geval om globalisering niet als doel te zien, maar als middel om de winstgevendheid van een bedrijf te vergroten”, vult Hans Kerkhoven, Vice President Finance van Accelor Mittal, aan. “En als eenmaal duidelijk is of het zin heeft om de vleugels uit te slaan in het buitenland, moet worden vastgesteld welke manier de beste is.

Moet je alles op eigen kracht doen of kun je beter een bedrijf in het buitenland overnemen? ‘Build or buy?’ – die vraag moet worden beantwoord.”
Of natuurlijk ‘join’: een samenwerkingsverband aangaan met een buitenlands bedrijf. Vaak blijkt nu eenmaal dat noch ‘build’ noch ‘buy’ haalbaar of aantrekkelijk is.

Zo moet het telecombedrijf Verzion Business vaak via een joint venture of een andersoortige samenwerking voet aan de grond krijgen in het buitenland. Er zijn nu eenmaal wettelijke voetangels en klemmen, zegt Fran Shammo, CFO van Verizon Business. Zo kan Verizon Business niet in elk land volledig eigenaar worden van een telecomnetwerk; in landen als China en Japan moet het altijd een partner hebben.

“Het is voor ons sowieso moeilijker om daar te expanderen dan voor een bedrijf als McDonald’s, dat een veel eenvoudiger product heeft en met franchisers kan werken.” Dan maar níet expanderen naar China of Japan? vraagt Kerkhoven zich af. “Tenminste niet zolang je als Verizon Business of een lokale partner niet dezelfde kwaliteit kunt bieden als klanten gewend zijn?”

Maar dat is volgens Shammo geen optie. “Klanten zitten er ook, en ze verwachten van ons dat wij hen daar evengoed kunnen bedienen als elders. Aan een verhaal over protectionisme of over een primitieve partner hebben zij geen boodschap.”

Kortom, de wet- en regelgeving in de landen buiten het thuisland kan een obstakel vormen voor een bedrijf dat internationaliseert. Vervelend, maar er zit weinig anders op dan te voldoen aan de eisen die elders van hogerhand worden opgelegd.

Ook de wet- en regelgeving in eigen land kan de nodige wrijving opleveren. Zeker voor beursgenoteerde Amerikaanse bedrijven, die rekening moeten houden met stringente bepalingen.

Veel partners waarmee Verizon Business samenwerkt, moeten bijvoorbeeld voldoen aan SOX en dat kan ook problemen met zich meebrengen. Al zijn er ook bedrijven die juist SOX-compliant willen zijn, zegt Shammo: “Bedrijven die ambities hebben om groter te worden in de VS.”

Mark Kearns, Vice President en CFO van Verizon Business International wijst bovendien op de Amerikaanse Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), die bedrijven verbiedt buitenlandse ambtenaren om te kopen en allerlei boekhoudverplichtingen oplegt – niet alleen aan het Amerikaanse bedrijf, maar ook aan buitenlandse dochterondernemingen. “Die moeten dus aantonen dat ze niet corrupt zijn. Dat wordt al gauw als een belediging opgevat.”

SILODENKEN
Veel van de wetten en regels vinden hun weerslag in de administratieve verplichtingen waaraan bedrijven moeten voldoen. Ook dit is een hindernis voor veel bedrijven die willen inspelen op de kansen die de globalisering biedt.

Hoe krijg je als bedrijf de financiële administratie en rapportage op orde? Hoe zorg je dat je voldoet aan de eisen in diverse landen? Hoe krijg je tegelijkertijd alle informatie die nodig is voor de eigen bedrijfsvoering? Hoe zorg je voor consistentie als het gaat om begrippen en rekenregels?

En dat alles terwijl het bedrijf het moet doen met een ratjetoe van administratie- en rapportagesystemen, zeker als de groei in het buitenland heeft plaatsgevonden via overname van bedrijven met een eigen automatiseringssysteem.

Veel bedrijven blijken een verregaande centralisatie door te voeren om te voldoen aan alle wetten, regels, administratieve bepalingen, eisen aangaande de rapportage en wat dies meer zij. Van bedrijf tot bedrijf verschilt uiteraard wát er precies wordt gecentraliseerd. Het ERP-systeem, bijvoorbeeld.

Veel bedrijven werken het liefst met één bedrijfsbreed pakket, andere hechten daar minder waarde aan. Neem ABB, waar Christian Bogers CFO Benelux is: “Wij werken in de regel met SAP. Maar we zullen SAP niet zo snel opdringen aan een bedrijf dat we hebben overgenomen, zeker niet als het een klein bedrijf is met een goed werkend rapportagesysteem. Natuurlijk moet je wel zorgen dat de rapportages voldoen aan de eisen die binnen ABB gelden, maar daarvoor hoef je het onderliggende systeem niet per se te vervangen.”

Maar toch, door wet- en regelgeving aangezwengelde centralisatie is een trend in het internationaliserende bedrijfsleven. Zoals David Knight van
PricewaterhouseCoopers zegt: “Omwille van de ‘compliancy’ halen steeds meer bestuurders de teugels in het bedrijf aan en leggen ze hun dochterondernemingen allerlei strikte regels op.”

Deze centralisatietendens wordt versterkt door bedrijfseconomische factoren. Outsourcing, offshoring, het onderbrengen van activiteiten in shared service centers, het terugdringen van het aantal activiteiten binnen een onderneming: het zijn welbeschouwd allemaal manieren om soortgelijke activiteiten bij elkaar te clusteren – om activiteiten te centraliseren, met andere woorden. Volgens Knight was ‘compliancy’ in de eerste jaren nadat de Sarbanes-Oxley Act was aangenomen de belangrijkste drijvende kracht achter centralisatiepogingen van bedrijven.

De afgelopen tijd heeft het bij outsourcings- en andere centralisatieprojecten zo belangrijke streven naar ‘efficiency’ het stokje echter overgenomen. De aandacht van de CFO is dus ook verschoven van ‘compliancy’ naar ‘efficiency’, zegt hij. Om eraan toe te voegen dat ‘waarde toevoegen’ als businesspartner duidelijk in opkomst is – een conclusie die overigens niet iedereen deelt. Remco van Oerle, CFO van DHL Freight, ziet zichzelf bijvoorbeeld nu al primair als businesspartner die zijn bedrijf ondersteunt in zijn groeistreven.

VERSCHRALING
Menige deelnemer onderschrijft dat er in de afgelopen jaren veel activiteiten zijn gecentraliseerd, al is het onderscheid tussen ‘compliancy’ en ‘efficiency’ niet altijd duidelijk te maken.

Neem Margot Scheltema, Finance Director van Shell Nederland. “Shell heeft de afgelopen jaren veel moeite gedaan om van een ‘multinational company’ te veranderen in een ‘global company’.” Vroeger verschilden allerlei normen, regels en praktijken van land tot land, en al bestaan sommige verschillen nog steeds en zullen ze altijd wel blijven, de diversiteit is wel aanmerkelijk afgenomen.

“Binnen Shell krijgt het ‘enterprise first’-denken meer aandacht dan vroeger, toen het ‘silodenken’ nogal eens de boventoon voerde en landenmanagers vooral voor hun eigen divisie opkwamen. Er was altijd al een centrale ‘code of conduct’ waar iedereen zich aan moet houden. Nu worden ook de belangrijkste bedrijfsprocessen een voor een gestandaardiseerd.”

Allerlei activiteiten zijn gecentraliseerd. Neem bijvoorbeeld de activiteiten van financieel managers. “Vroeger leidde het carrièrepad van een financial vaak van een managementfunctie in een klein land naar een zwaardere functie in een groter land. Maar de veelomvattende generalistische functies van toen bestaan niet meer.”

“Treasury vindt nu centraal plaats, audits worden door een onafhankelijk organisatieonderdeel gedaan, de financiering is gecentraliseerd en financial en management accounting zijn opgedeeld – waarbij financial accounting volledig is gestandaardiseerd en ondergebracht in een shared service center”, zegt Scheltema.

Al deze en andere centralisatiemaatregelen verdragen zich evenwel niet altijd even goed met de menselijke aard. Om te beginnen is het werk van de financiële staf eenzijdiger geworden, vooral gericht op een deelgebied, in het geval van de financieel manager vooral op management accounting.

Dat ervaren veel medewerkers als een verschraling, zegt Brian Mackie, CFO van Maxxium Worldwide. “Veel jonge mensen vinden het werk niet aantrekkelijk: ze hebben geen zin om meteen een bepaald specialisme te kiezen, hetzij omdat ze afwisselend werk willen, hetzij omdat ze denken dat het hun carrièrekansen niet ten goede komt als ze meteen een bepaalde richting inslaan – want aan de top zitten nog altijd generalisten. Ik vraag me ook af of het altijd in het voordeel van het bedrijf is om al te veel specialisten te kweken. Mensen die verschillende aspecten van de financiële functie hebben leren kennen zijn ook waardevol.”

Mackies analyse vindt weerklank. Bij Robert-Jan van de Kraats, CFO van Randstad, bijvoorbeeld: “Op papier lijkt centralisatie verstandig, als je rekening houdt met alle wettelijke eisen en de bedrijfseconomische argumenten. Maar centralisatie leidt er wel toe dat het werk van veel mensen eenzijdiger wordt. Terwijl die juist een baan willen met veel dimensies.” Op een arbeidsmarkt met schaarste zal dit conflict zwaarder gaan meetellen, voegt hij hieraan toe.

En zo rijst er bij enkele leden van het gezelschap twijfel of centralisatie wel altijd het meest geschikte wapen is om te profiteren van de kansen die de globalisering biedt. “Ik denk dat het wel degelijk niet alleen de meest geschikte, maar zelfs de enige juiste weg is. Er zijn wel negatieve bijwerkingen. Die moeten we oplossen, bijvoorbeeld door een zorgvuldige carrièreplanning en snelle ‘job rotation’ in de beginjaren van iemands loopbaan.”

Maar toch, de twijfel is gezaaid. En die twijfel wordt nog eens extra gevoed door de constatering dat centralisatie nogal eens stuit op weerstand bij werknemers, klanten en andere partijen
in het buitenland – mensen met een andere cultuur dan op het hoofdkantoor bijvoorbeeld, of mensen die hun zelfstandigheid op prijs stellen, mensen in overgenomen bedrijven die de lokale omstandigheden beter kennen dan het nieuwe moederbedrijf.

Maar ook mensen die van het grootste belang zijn voor het bedrijf, zegt Frank Sonnemans, CFO van Provimi. “Het meeste geld wordt nog steeds lokaal verdiend, niet op het hoofdkantoor. Het gevaar bestaat dat je die geldbron kwijtraakt als je al te verregaande centralisatie doorvoert. Zorg dus dat dit niet gebeurt.”

“Value what is local”, zegt ook Margot Scheltema. Maar hoe? Globalisering is eerder een kans dan een bedreiging, zo heet het. Alleen leidt globalisering al gauw tot centralisatie, en centralisatie tot minder diversiteit – of liever gezegd tot uniforme regels en tot meer gespecialiseerde functies binnen het bedrijf.

En die ontwikkeling naar eenheid botst met de behoefte aan verscheidenheid bij mensen, wat weer tot onvrede bij veel carrièrebeluste werknemers en tot culturele spanningen leidt. En dit alles kan zich tegen het bedrijf keren. “Het belangrijkste probleem dat de huidige globaliseringsgolf oplevert? Mensen!”, zegt Eric Klein Nagelvoort van PricewaterhouseCoopers.

Er is voor een bedrijf wellicht maar één oplossing om het menselijke verzet tegen centralisatie tegen te gaan: zorgen dat het bedrijf zich aanpast en de juiste balans weet te vinden tussen de centraal gevoelde behoefte aan eenheid en de decentraal gevoelde behoefte aan verscheidenheid – en zo te voorkomen dat het bedrijf de kansen die de globalisering oplevert eigenhandig om zeep brengt.