Gezocht: CFO die groei kan managen

Toen in 2001 de signalen doorkwamen dat niet alles rozengeur en maneschijn was, werd er in eerste instantie niet alert gereageerd. In een diensteneconomie die aangedreven werd door de kennisindustrie en met name door digitale ICT kon er immers geen neergang meer ontstaan. Recessies behoorden tot de tijd van de klassieke industrialisatie.

De ‘new global economy’ baseerde zich op andere parameters en had geen last van ouderwetse bijverschijnselen als economische neergang. De differentiatie in dienstverlening zou continue groei kunnen garanderen. Het management dat in die periode aan de macht was (ook veel CFO’s) had geen leidinggevende ervaring opgedaan tijdens eerdere recessies. De loopbaanontwikkeling kende zo’n hoog tempo dat veel verantwoordelijken nog geen echte executieve rol hadden op het eind van de jaren tachtig. De lessen uit eerdere recessies waren ofwel niet bekend of werden als ouderwets getypeerd.

De psychologie van een ‘fin de siècle’ speelde ons natuurlijk parten. Zoals gebleken is een eeuwwende het moment waarop de grote visies, de grote lijnen en de kansen in de toekomst veel meer aandacht krijgen dan de botte werkelijkheid. Geloof en optimisme zijn dominante factoren. De onbedoelde coalitie tussen het tijdsgewricht, de nieuwe managementgeneratie en de nieuwe technologie was ijzersterk. In de praktijk kwamen de reacties op de signalen uit 2001 dus relatief laat op gang. Pas in 2002 en 2003 drong de volle omvang van het probleem tot ons door.

EN NU?
Een omslag naar boven is misschien net zo moeilijk te managen als een omslag naar beneden. Hebben we de goede mensen aan boord om de nu voorstaande omslag in goede banen te leiden? Kunnen we in de bedrijven die angst van de laatste paar jaar wel achter ons laten? Hebben we alle visionaire types inmiddels uit het bedrijf verwijderd of zitten er ergens op een zolderkamer nog een paar die oproepbaar zijn? Weten we nog hoe we tijdens groei moesten voorkomen dat we alle kanten op groeiden zodat we onze focus verloren? Zijn onze managementinformatiesystemen gericht op het vinden van groeikansen of toch meer op het saneren en elimineren van bedrijfsonderdelen? Hoe deden we de prioriteitsstelling ook alweer? Hebben we na vier jaar kwartaaldruk nog wel MLT-plannen liggen waaruit we criteria kunnen destilleren om projecten en investeringen te rangschikken?

Heel veel van bovenstaande vragen hebben betrekking op de rol van de CFO. CFO’s zijn de laatste drie jaar ofwel gezocht ofwel beoordeeld op hun vaardigheden de andere kant op. Niet het stimuleren van de groei, maar het beheersen van de kosten was taak nummer één.

Zijn we klaar voor de volgende omslag? Persoonlijk ben ik van mening dat de omslagen steeds te bruusk gaan. Eerst een paar jaar alles op de groei en de expansie. Dan een paar jaar corporate anorexia als enige ambitie. Kunnen we bij de nu komende omslag gaan proberen niet meteen door te schieten naar een nieuw uiterste, maar de pendule een keer ongeveer in het midden tot rust te brengen?

Paul Turken is als zelfstandig adviseur/coach verbonden aan Capital Positioning
Group (www.capitalpositioning.com)