Geven van krediet mag nooit vanzelfsprekend zijn

‘Regie. Daar ontbrak het aan.’ Volgens senior consultant credit risk management Wilco de Haan van Aon Nederland, adviseur in risicomanagement, employee benefits en verzekeringen, was de kern van het credit risk managementvraagstuk kort samen te vatten. ‘Toen Getronics ons eind 2002 vroeg het credit risk management structureel te verbeteren, was men zelf al actief bezig met het incasseren van openstaande vorderingen. Cash Finding, zo had men intern dit project toepasselijk genoemd.’ ‘Maar het bleek dat men niet het gewenste resultaat behaalde. Voor elke vordering die werd geïncasseerd, kwam er even snel weer een nieuwe bij.’ In nauwe samenwerking met Aon verlaagde Getronics snel het in debiteuren geïnvesteerde vermogen. Daarnaast werd het credit management structureel verbeterd, wat er mede toe bijdroeg dat er miljoenen euro’s extra investeringsruimte werd gecreëerd. Andere verantwoordelijkheid ‘Een voorbeeld: als een factuur langer dan 120 dagen openstond, werd deze overgedragen aan een speciaal team. Naarmate de 120e dag dichterbij kwam, namen de inspanningen om de factuur te incasseren duidelijk af; het zou immers toch de verantwoordelijkheid van het andere team worden. Het ontbrak aan een centrale regisserende rol.’ Een rol die Aon graag op zich neemt. De Haan: ‘In feite is dat de kern van onze dienstverlening. Door bundeling van specialistische kennis, helpt Aon organisaties bij het in kaart brengen van risico’s. Door beter inzicht in het risico wordt het beter beheersbaar. Bij Getronics hebben we samen een aantal duidelijke doelstellingen geformuleerd. Een daarvan was om eerst te focussen op de tien grootste uitstaande vorderingen. Toen deze quick wins succes opleverde, ontstond er een vliegwieleffect.’ Verminderde aandacht De situatie bij Getronics was op zichzelf niet uniek, blikt De Haan terug. ‘We leven in een tijd dat leverancierskrediet bij veel bedrijven een vanzelfsprekendheid is, vinden het bijna normaal om op ons geld te moeten wachten. Daarbij opgeteld komt het feit dat het in Nederland economisch een lange periode voor de wind ging.’ ‘Dat leidt tot een verminderde aandacht voor de belangrijke kasstroom. Bedrijven investeren dan vooral in de verbetering van de salesorganisatie. De interne organisatie krijgt minder aandacht. Bij Getronics was daarnaast sprake van een organisatie die is gegroeid door overnames.’ ‘Daardoor waren er verschillende procedures ontstaan. De belangrijkste stap die moest worden gezet, was hierin een heldere structuur te krijgen. Hierbij moet worden aangetekend dat wij binnenkwamen op een moment dat het water financieel gezien Getronics aan de lippen stond. Dat gaf ons veel bevoegdheden.’ Op de plank Opvallend was dat Getronics wél een goed softwaresysteem had – OnGuard – maar dat dit nauwelijks werd gebruikt. De Haan: ‘Het lag bijna letterlijk nog op de plank.’ Onder andere OnGuard heeft volgens De Haan een belangrijke bijdrage geleverd aan de verbeteringen bij Getronics. ‘Een van de pragmatische, professionele partners die onder onze regie meedacht over verbeteringen. Mede hierdoor konden we snel de credit risk managementstructuur verbeteren.’ Voornaamste uitdaging, zo vertelt De Haan, was om van credit risk management een bedrijfsbrede verantwoordelijkheid te maken. ‘In veel organisaties heerst het hardnekkige misverstand dat credit risk management alleen een verantwoordelijkheid van finance is. Echter, de risico-versus-rendement-afweging moet al aanwezig zijn op het moment van de eerste offerte. Bij Getronics is hieraan onder meer gestalte gegeven door middel van een intern project, Cash Creation’. ‘Daarbij zoek je naar nieuwe mogelijkheden om geld te genereren. Breng je onder meer in kaart welke klanten qua handling risicovol zijn in verhouding tot de marge die je erop maakt. Als je door middel van debiteurensegmentatie eenmaal in kaart hebt welke klanten en segmenten risicovol zijn en (te) weinig marge opleveren, kun je als bedrijf bewuste en verantwoorde keuzes maken. En hoef je dus niet achter de (financiële) feiten aan te lopen, maar ontstaat er credit marketing.’ Verantwoordelijkheid Pas als die keuzes zijn gemaakt, kun je volgens De Haan efficiënte processen inrichten. Willen die processen ook succesvol zijn, dan is commitment vanuit het management belangrijk. ‘Als bekend is dat een CFO of CEO zélf klanten belt met de vraag: waarom heb je nog niet betaald?, dan is dit een zeer stimulerend signaal.’ Daarnaast dient er binnen het bedrijf ook iemand verantwoordelijk te worden voor de regie. ‘Een van onze adviezen aan Getronics was: stel een stevige Credit Manager aan. In de persoon van Ben Walet is die gevonden. Hij heeft van Aon het stokje overgenomen en het credit risk managementbeleid verder ingebed. Op dat moment is onze rol tijdelijk weer uitgespeeld. Wij creëren inzicht en brengen structuur aan. Daar ligt onze toegevoegde waarde als credit risk managementadviseur.’ Verbeteringen bij Getronics – Halvering ‘run rate’ afdeling Credit Control (50.000 euro p/m) – DBO in Nederland in twee jaar terug van 70 naar circa 40 dagen – Daling van uitstaande vorderingen in Nederland met liefst 50 miljoen euro Klik op deze regel om het interview met Ben Walet van Getronics te lezen.