Genomineerde Controller of the year 2005: Gerhard Zeilmaker, ABN AMRO

Studie en werk
Het kan vreemd lopen in het leven. Als het op de dag van Gerhard Zeilmaker’s eerste sollicitatiegesprek niet had geregend, had hij misschien helemaal geen Economie gestudeerd en was hij nu geen controller bij ABN AMRO. De voorgeschiedenis: toen Zeilmaker zijn hbs-a opleiding had afgerond, had hij een naburig accountantskantoor aangeschreven. Hij zou het kantoor per fiets aandoen voor een sollicitatiegesprek, maar de regen kwam die dag met bakken uit de lucht vallen. ‘Dáár ga ik niet doorheen fietsen’, dacht hij en belde af.

Van een vervolggesprek kwam het niet, want Zeilmaker had bij nader inzien besloten om toch maar Economie te studeren aan de Universiteit van Amsterdam. Hij solliciteerde bij de Amrobank en bleef daar tot de dag van vandaag. De laatste vijf jaar is Zeilmaker Executive Vice President Head of Financial and Management Accounting bij ABN AMRO. Zeilmaker’s werkplek is de ABN AMRO-toren, tegenover het Amsterdamse World Trade Center. Zeilmaker wijst door de glazen wand naar links: ‘daar kun je de duinen van de Noordzee zien, rechts het IJsselmeer.’ Achttien verdiepingen lager rijden auto’s in ogenschijnlijk slakkentempo over de Amsterdamse ringweg.

Residu
Eindverantwoordelijke voor de in- en externe rapportage van ABN AMRO, zo omschrijft hij zijn werkzaamheden. Een functie die achteraf min of meer op zijn pad is terechtgekomen, door de regenbui én door gebrek aan studiealternatieven. Zeilmaker’s keuze voor economie was namelijk een soort residu van zijn selectieprocedure van de studierichtingen die hij níet wilde kiezen. ‘Ik dacht: accountant is een mooi beroep, het heeft een fatsoenlijke beroepsopleiding. Na de hbs-a opleiding kon ik ook niet zoveel studierichtingen van enig niveau kiezen. Ja, rechten, of politieke en sociale wetenschappen. Maar dat trok me totaal niet.’

Op zijn vijfentwintigste begon Zeilmaker op het Economisch Bureau van de Amrobank. Hij werd belast met risk management, en moest de kredietwaardigheid van landen analyseren. ‘Het was een jeugdige afdeling, maar het was niet erg spannend,’ herinnert Zeilmaker zich. ‘Ik dacht dat het toepassen van macro-economie leuk zou zijn, maar dat was helemaal niet zo. Ik kon mijn studie wel in praktijk brengen, maar het bleef allemaal erg abstract. Later kwam ik erachter dat dit wel leuk is als een soort randverschijnsel van de dagelijkse bezigheden.’

Typemachine
De Amrobank had op dat moment al het idee dat mensen niet te lang op één plek moesten blijven. Job rotation was het motto, dus kwam Zeilmaker terecht bij Assurantiën. Deze afdeling was wegens de geografische arbeidsspreiding uit de jaren zestig en zeventig overgeplaatst naar Zwolle. ‘Het was een administratiecentrum waar ict nog volledig ontwikkeld moest worden’, zegt Zeilmaker. ‘Ik zag de medewerkers de verzekering invoeren in de computer, maar de polissen ook weer uittypen per typmachine. Ik vroeg de automatiseringsafdeling van de bank: “Waarom moeten die arme mensen dit twee keer invoeren? Kan dat niet efficiënter?”‘ Zeilmaker’s automatiseringsvisie werd ingevoerd en Zwolle kon twee keer zoveel accounts verrichten in dezelfde tijd.

De dagelijkse bezigheden van Zeilmaker zijn in de loop der tijd verschoven van risicoanalyses naar zaken als IFRS, Basel II en Form 20F. Met name dit laatste document was behoorlijk spannend, geeft Zeilmaker toe. ‘De Amerikaanse beurstoezichthouder SEC (Securities and Exchange Commission) stelde in een routine controle over 2002 70 uitermate kritische vragen over dit document. Nadat we deze hadden beantwoord, kwam er een tweede ronde: met twintig vragen. Daarna nog een derde vragenronde met acht vragen. Als je geen vragen meer krijgt van SEC, dan zit het goed. Maar SEC meldt nooit: jullie hebben het goed gedaan. Erg spannend, omdat we niet weten wanneer we geen nieuwe vragen meer hoeven te verwachten.’

Stempel
De goedkeuring van een beurstoezichthouder aan de andere kant van de oceaan als ijkpunt voor je werkzaamheden. Heel wat specialer dan het naar voren halen van de deadline van 350 (!) reporting units, vindt Zeilmaker. ‘Ik kan niet zeggen dat ik echt een stempel druk op de werkwijze van ABN AMRO. Ik borduur voort op de ingeslagen weg. Ik heb er wel voor gezorgd dat de rapportage naar het hoofdkantoor drie weken naar voren is geschoven, maar daar wordt je geen Controller van het Jaar mee.’

Toch is de nieuwe deadline (rapportage na 5 werkdagen) een hele stap voorwaarts, erkent Zeilmaker. ‘We moeten 350 legal entities allemaal zover krijgen dat ze eerder met hun cijfers komen. Voorheen kon iedereen dit met een zekere rust afmaken, nu is er haast geboden. Je krijgt dan smoesjes als: “We hebben het altijd zo gedaan”, of “Het systeem laat geen kortere tijdslijn toe.” We wilden interne deadlines naar voren schuiven, zodat we eerst naar de Raad van Bestuur konden rapporteren, alvorens we dat naar De Nederlandsche Bank moesten.’

Cultuur
Deze werkwijze heeft een bijkomend voordeel opgeleverd, waar Zeilmaker aanvankelijk geen rekening mee had gehouden. ‘In veel culturen is de baas belangrijker dan het hoofdkantoor in Amsterdam. Hij wil nadenken of hij bepaalde gegevens wel of niet wil rapporteren. Dat is met de krappe deadline afgelopen, daar is nu immers geen tijd meer voor.

Het is moeilijk om culturele problemen als deze op te lossen, maar dat was inherent aan ABN AMRO. Er was een cultuur waarin entiteiten redelijk zelfstandig konden opereren, daar komt nu een einde aan. We kunnen mensen meestal wel overtuigen van het belang ervan. Anders stuurt CFO Tom de Swaan nog wel even een briefje’, lacht hij. ‘We centraliseren meer, dus kunnen we kijken wat we kunnen offshoren naar India, we kunnen gezamenlijk inkopen. Het kostenniveau gaat erdoor naar beneden.’

Last
Regelgeving als deze lijkt al bijna de core business van Zeilmaker te zijn geworden. ‘Sarbanes-Oxley zie ik nadrukkelijk als een last’, zegt hij. ‘De kosten en het ongemak van de regelgeving zijn hoger dan de toegevoegde waarde van sterkere controlls als dit ontaardt in ticking the box. We willen met de aangescherpte regelgeving echter zo goed mogelijk omgaan, de regeltjes zijn er nou eenmaal.

In het begin zeggen betrokkenen: “dat kan toch niet waar zijn?” Maar op een gegeven moment dringt het besef door dat we het te accepteren hebben. We betalen ons blauw aan de invoering van Sarbanes Oxley 404. De regelgeving is volledig doorgeslagen. We moeten ons conformeren aan duizenden pagina’s met gedetailleerde regels, waarvan het belang onduidelijk is.’

Over IFRS is Zeilmaker overigens niet overenthousiast, de beeldvorming in de media – jaarverslagen zouden voortaan uitstekend vergelijkbaar zijn – is volgens hem onjuist. ‘Journalisten luisteren teveel naar het IFRS-verkooppraatje. Binnen alle regels zoeken controllers toch naar de grenzen: hoe kunnen we de cijfers zo gunstig mogelijk presenteren?

Daarnaast is het bij sommige regelgeving nog steeds onduidelijk hoe deze toegepast moet worden. Andere banken besluiten soms om bepaalde regelgeving dan nog maar niet door te voeren. Wij doen dat wel, we willen zo nu en dan gewoon voorop lopen. ABN AMRO’s omzet ligt voor 25 procent in de Verenigde Staten. Daar was FAS-133 – vergelijkbaar met IAS 39 – al een paar jaar eerder ingevoerd. Dat gaf ons een zekere voorsprong bij IFRS. Dat levert een kennisvoordeel op, maar soms heb ik wel het gevoel dat ik het wiel aan het uitvinden ben. Als ik een accountant bel, zegt hij vaak: ik weet ook niet zeker hoe het zit.’

Edele boekhoudvak
Zeilmaker is een controller zónder extreme affiniteit met boekhouden. ‘Het “edele boekhoudvak” is onbekend voor me. Ze moeten me niet vragen om een journaalpost te maken.’ Beste eigenschap, naar eigen zeggen: zijn integriteit. ‘Integriteit hoort voor een controller misschien niet bijzonder te zijn, maar er zijn natuurlijk genoeg voorbeelden waarbij controllers niet integer bleken. Ik ben niet materialistisch, dat maakt het eenvoudiger om integer te blijven.’

Integriteit alleen is natuurlijk niet genoeg. Wat zijn andere vereisten volgens Zeilmaker? ‘Een controller moet enige vorm van positivisme bezitten, hij moet slechte resultaten toch positief over het voetlicht weten te brengen. Anders slaat zo’n beeld om en wordt het beeld negatief, ook intern. Die positieve insteek moet je ook weten over te brengen op de rest van het personeel, enig managementtalent is dus van belang. Verder is creativiteit belangrijk, omdat je binnen de bestaande regelgeving en binnen de kaders van je eigen integriteit de cijfers gunstig moet weten te presenteren. Je moet dus met enige souplesse met cijfers kunnen omgaan.’

Een controller wil al te grote uitschieters in het bedrijfsresultaat voorkomen. ‘In het verleden kon hij bijvoorbeeld proberen een potje te vormen, dat als soort buffer kan dienen. Dat is echter wel erg moeilijk geworden met de huidige regelgeving.’

Idealist
Geen materialist, integer, no-nonsense: hebben wij hier te maken met een onvervalste idealist, kind van de jaren zestig? Absoluut niet, vindt Zeilmaker. ‘Ik heb weinig op met het betalingsniveau van ideële instellingen. Ik wil goed verdienen, mijn bonussen moeten even hoog zijn als mensen met vergelijkbare functies. Ik geef mijn salaris nauwelijks uit, maar dat is ook wegens tijdgebrek. Ik merk wel dat jonge mensen anders tegen hun werk aankijken: ze verlangen meer van een baan dan de generatie voor hen. ABN AMRO is feitelijk mijn eerste werkgever. Jonge mensen switchen sneller van baan, ze willen zoveel mogelijk plezier beleven naast geld verdienen. Goede mensen vertrekken soms al snel, omdat ze zo veeleisend zijn. Ik kan dat niet altijd begrijpen. Management van deze mensen laat ik dan ook graag aan hun leeftijdsgenoten over.’

Nog even over de spannende SEC-periode: de instantie nam na de derde vragenronde geen contact meer op met Zeilmaker. ‘We hebben onze advocaat gebeld, die wist boven tafel te krijgen dat de SEC geen commentaar had. We hoefden niet te restaten, en dat is bijzonder. Als er íets is waarom ik tot controller van het jaar moet worden gekozen, moet dat het zijn.’

CV
Naam: Gerhard Zeilmaker
Leeftijd: 61 jaar
Bedrijf: ABN AMRO
Functie: Executive Vice President Head of Financial and Management Accounting