Genomineerd voor controller van het jaar 2004: Jouke van der Veer (Corporate Express Benelux)

Ontmoet deze controller en 100derden andere op het komende Jaarcongres Controlling. Meldt u nu aan!

Binnen Buhrmann is Corporate Express wereldwijd leverancier van kantoorartikelen voor de zakelijke markt. De Benelux-organisatie levert ruim 13.000 computer supplies, kantoorartikelen, kantoormachines, presentatiemiddelen en daarnaast ook catering- en schoonmaakmiddelen.

Voorafgaand aan circa 2.000 meter rolbaan worden dozen geautomatiseerd gevouwen waarna deze met een unieke code de band opgaan en de magazijnmedewerkers de producten verzamelen van de klantbestellingen. Een geavanceerd systeem zorgt er vervolgens voor dat de pakketjes op de juiste pallet in de goede vrachtauto bij elkaar komen.

In het nieuwe pand aan de Rondebeltweg in Almere, waar Corporate Express sinds juni 2003 gevestigd is, krijgt de logistiek de aandacht die het verdient. Enthousiast legt Van der Veer uit wat er gebeurt aan de rolbaan die door het logistieke centrum (oppervlakte 20.000 vierkante meter) loopt en vertelt dat het prettig is om zo dicht bij ‘het echte werk’ te zitten.

De verhuizing naar Almere was een ingrijpende gebeurtenis. Niet alleen was er sprake van een forse toename qua oppervlakte, ook werd het logistieke systeem van de onderneming sterk geautomatiseerd en op een locatie geconcentreerd. Daardoor kon de dienstverlening sterker op de individuele klant afgestemd worden. De meeste klanten doen hun bestelling tegenwoordig via internet – eenvoudig en efficiënt, aldus Van der Veer – waardoor er minder administratieve handelingen nodig zijn en de kans op onjuiste gegevensinvoer nihil is.

Binnen 24 uur is de bestelling afgeleverd bij de klant, desgewenst op de werkplek. Door de toegenomen digitalisering is het mogelijk om de klant onder meer informatie te verstrekken over het precieze verbruik van artikelen, de samenstelling van het afgenomen assortiment (zoals A-brand en private label, catalogus en non-catalogus) en de bestelkosten en kan tevens de afname per kantoormedewerker berekend worden. ‘Aan de kant van de klant gaan staan’, noemt Van der Veer dat.

Costdrivers
Hoewel de opbouw van het systeem veel energie vergde van de onderneming, lag de uitdaging voor de financiële afdeling van de onderneming de afgelopen jaren op een ander vlak, meent Van der Veer. Veel aandacht werd er besteed aan de ontwikkeling van een activity-based costing (ABC) gerelateerd systeem: Customer Profitability Measurement / Management (CPM2) geheten, om uiteindelijk per klant aan te kunnen geven wat de winstgevendheid is.

Hierbij wordt, door ook de cost of capital toe te passen, geanalyseerd tot het niveau van EVA (Economic Value Added) per klant. Beeldend tekent Van der Veer de bekende walviscurve: een klein deel van de klanten levert de onderneming EVA, een groot deel van de klanten kost niets en levert ook geen EVA op en een klein deel doet een deel van de EVA verdampen.

Uiteraard moet de nadruk van de inspanningen liggen op de laatste twee groepen maar ‘het deel dat winst oplevert moet je koesteren’, aldus Van der Veer. ‘In de CPM2-aanpak wordt gekeken welke key performance indicators voor verbetering vatbaar kunnen zijn, zowel vanuit het leveranciers- als het klantenperspectief. Basis hierbij is, naast omzet en marge, de toerekening van directe en indirecte kosten (zoals inkoop, merchandising, sales, finance, management), die wel “klantverwijtbaar” moeten zijn.

De uitkomst vormt de basis voor actieplannen per account: kan het bestelgedrag verbeterd worden (beter geconcentreerd, meer elektronisch), zijn er aantrekkelijke alternatieven in de private label, hoe kan de gemiddelde orderwaarde verder worden geoptimaliseerd? Kortom hoe kunnen leverancier en klant de winstgevendheid vergroten in een win-win. Een dergelijke aanpak vergt veel van de onderneming. Worden indirecte kosten vaak als percentage van de omzet doorberekend aan de klant, wij hebben ervoor gekozen om daar op een analytischer manier mee om te gaan. Indirecte kosten kun je ook meten en door er costdrivers aan te verbinden, weet je hoeveel een klant er gebruik van maakt.’

Actieplannen
Ruim twee jaar geleden trad Jouke van der Veer aan als Finance Director voor Corporate Express Benelux. ‘Ik verwachtte een halfvolwassen onderneming waarop we verder konden bouwen, maar uiteindelijk hebben we een flinke revisitatie uitgevoerd.’ Van der Veer is verantwoordelijk voor de financiële afdelingen van de kantoorartikelendivisies van de vestigingen in Nederland, België en Luxemburg.

De belangrijkste wijzigingen in de onderneming betroffen het bevorderen van samenwerking tussen de verschillende afdelingen, de focus op de klant en het verder financieel inzichtelijk maken van de klantposities. Van der Veer: ‘Jarenlang was de markt, en ook de onderneming groeiend. Eigenlijk waren we te druk met groeien en vergaten we om goed te kijken naar de klant en de interne organisatie. We maken al jaren gebruik van SAP als ERP-systeem. Dat is rijk aan informatie, maar ongestructureerd en derhalve niet direct geschikt voor uitgebreide analyse.

Een externe partij bouwde voor ons een businesswarehouse en op basis van ons CPM2 model ontwikkelden we gezamenlijk een hele specifieke kubus. Deze informatie kunnen we nu heel gericht gebruiken. Alle afdelingen, van sales tot logistiek, merchandising tot inkoop, zijn samen gaan zitten en hebben per klant actieplannen opgesteld, inclusief targets. De oogkleppen hebben plaatsgemaakt voor prismabrilletjes.

In plaats van enkel op het eigen vakgebied te denken, zijn we vanuit de klant gaan denken. En de opbrengsten voor de eigen onderneming. Waar zitten knelpunten, waar kunnen we verbeteren, waarom zijn bepaalde kosten hoog en hoe berekenen we die door? De businesscontrol is inmiddels uitgegroeid tot een meer dan volwassen knaap.’

Veranderingsproces
Van der Veer heeft zelf binnen de Buhrmann-groep inmiddels ook de status van volwassen knaap bereikt. Ooit begon hij, in 1988, als management trainee bij de Grafische en Kantoordivisie van Bührmann-Tetterode bij Tetterode-Nederland in Amsterdam.

Tweeëneenhalf jaar werkte hij als businesscontroller bij M.A.G. Hartmann in Spanje, het Spaanse zusje van Tetterode. Vervolgens vertrok hij naar Singapore om als divisiecontroller te werken voor de grafische divisie aldaar. Daarna keerde hij voor een korte periode terug naar Spanje. In Italië werkte Van der Veer vervolgens eerst vijf jaar lang als Finance Director bij de Italiaanse grafische handelsonderneming Macchingraf en vervolgens twee jaar bij Corporate Express Italia.

Gedurende deze Italiaanse jaren was hij als Country Coördinator onder meer verantwoordelijk voor Buhrmann Italia. Na een half jaar voor de Office Productsdivisie in Duitsland gewerkt te hebben, trok Van der Veer naar het hoofdkantoor van de Benelux in Nederland. ‘Het waren tropenjaren, ik heb in het buitenland veel geleerd’, blikt Van der Veer terug. ‘In Spanje was ik onder meer betrokken bij een flinke reorganisatie en in Italië samen met de beide Managing Directors betrokken bij twee succesvolle turnarounds.

De ondernemingen kwamen weer op de kaart en samen konden we de vruchten plukken. Daarnaast was ik binnen logistiek en IT betrokken bij enkele omvangrijke projecten. Kortom een prachtig stuk ervaring met toegevoegde waarde voor beide partijen.’ Op het gebied van veranderingsprocessen is Van der Veer dus helemaal thuis? ‘Inderdaad. Het is geweldig om te zien hoe een onderneming weer in het goede vaarwater komt.

Je bent gefocust op de toekomst, hoe gaan we verder? Dat vergt soms een rigoureuze aanpak. Het is niet leuk om de slechtnieuwsbrenger te zijn, maar zachte heelmeesters maken vaak ook in het bedrijfsleven stinkende wonden. Belangrijk is hierbij de mens in het oog te houden.’

Hollandsche Rading
De internationale ambities werden Van der Veer met de paplepel ingegoten. Zijn ouders ontmoetten elkaar in Indonesië en trouwden in Zuid-Afrika. Jouke van der Veer werd in Sneek geboren. Hij is er trots op een Fries te zijn, maar groeide op in West-Nederland: ‘Ik heb altijd in een dorp gewoond. Ik zou niets anders willen. De rust en intimiteit van een dorp heb ik nodig. Zeker om mijn indrukken van andere culturen te verwerken. Ook in Spanje en Italië woonde ik met mijn vrouw en twee kinderen in een dorp. In Italië was het eigenlijk meer een gehucht, zo’n duizend inwoners.

Dat vind ik prettig, ik zou niet moeten denken aan zo’n compound vol expats. Je moet niet je wereld willen verhuizen als je in het buitenland werkt: probeer juist te assimileren. Daarbij is het een must de taal te spreken. Ik vind het juist zo aantrekkelijk om deel uit te mogen maken van de lokale bevolking. Dit jaar rijden we vóór onze vakantie in Griekenland eerst langs Bogno, het plaatsje waar we in Italië woonden.

Onze buren en Italiaanse vrienden kijken nu al uit naar onze komst en zaterdagavond wordt er een diner op de patio georganiseerd. Fantastisch, toch? Dat mis ik af en toe in Nederland. Het familiegevoel, het om elkaar geven. Hier gaan de deuren ’s avonds vaak dicht en trekt iedereen zich terug in zijn eigen wereld. In het Zuiden gaat men juist naar buiten om elkaar op te zoeken. Bovendien merk je juist in het buitenland hoe belangrijk de familieband is.

Aanvankelijk heb je alleen elkaar en daar moet je het mee doen. Het is voor mij dan ook altijd een noodzaak geweest dat mijn vrouw, en later ook onze kinderen, ook in het buitenland wilden wonen. Onze dochter was drie maanden toen we naar Spanje vertrokken, mijn zoon is in Barcelona geboren. Toen wij ruim twee jaar geleden teruggingen naar Nederland vonden ze dat eerst erg jammer. Nu wonen we naar ieders tevredenheid in Hollandsche Rading. Waar? Ja, het is me weer gelukt, een prachtig klein plaatsje tussen Hilversum en Utrecht.’

Op zakelijk gebied kostte het Van der Veer soms de nodige inspanning om zich weer aan te passen. ‘Maar ook in Nederland was het een hectische periode’, vertelt hij. ‘Aanscherping en herdefiniëring, het vergt veel van de onderneming. Toen ik bij Corporate Express in Nederland begon heerste er een zomernamiddag gevoel, als ik het overdrachtelijk mag uitdrukken. Maar het was wel zo’n zomernamiddag waarop binnenkort een onweersbui zou volgen. Het bedrijf groeide en bloeide en eigenlijk nam iedereen dat voor lief.

Zoals ik al eerder zei, de kritische blik op de eigen organisatie was verdwenen en op veel punten waren verbeteringen mogelijk. Eén van de eerste veranderingen die ik doorvoerde was het misverstand weg te nemen dat businesscontrol de cijfers moest vertalen en kloppend zien te krijgen. Dat was een omgekeerde wereld. De cijfers en analyse komen van de businesscontrol maar sales mag ze toelichten en omzetten naar acties. Wat dat betreft was er op veel plaatsen onduidelijkheid over verantwoordelijkheden. Een van de oplossingen was het opzetten van een matrix-organisatie. Langzamerhand vielen de oogkleppen af en ontstond er een nieuwe sfeer binnen de onderneming.’

Krentenbol
Een laatste wijsheid van de nuchtere Friese, met Zuidelijk temperament omgeven finance director? ‘Ik vind het een plicht van de businesscontrol om pro-actief met analyse bezig te zijn en op die manier ondersteunend en richtinggevend op te kunnen treden naar andere disciplines binnen de onderneming. Dat werkt overigens ook andersom. Businesscontrol heeft input nodig van de andere afdelingen om succesvol te kunnen opereren. Een multidisciplinaire aanpak sta ik dan ook sterk voor. Binnen onze onderneming heeft het in ieder geval al veel vruchten afgeworpen.’ Bij de lunch in de kantine herinnert Van der Veer de cateringmedewerkster dat hij nog een krentenbol van een eerdere lunch moet afrekenen. ‘Och, dat was ik alweer vergeten’, stelt ze vast. ‘Maar ik niet’, zegt Jouke van der Veer. En hoe kon het ook anders?

Door Miriam Boschaart

Ontmoet deze controller en 100derden andere op het komende Jaarcongres Controlling. Meldt u nu aan!