Genomineerd Public Finance Award 2009: Ted Vollebregt, Politie Rotterdam-Rijnmond

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Net zoals alle bedrijven wordt ook het korps Rotterdam-Rijnmond getroffen door de aanvullende bezuinigingsmaatregelen van het kabinet. De korpsbeheerders zijn momenteel in onderhandeling met de minister om te kijken op welke wijze die bezuinigingen worden doorgevoerd. De minister stelt de voorwaarden aan de bezuinigingen. Zo mogen deze niet ten koste gaan van het aantal politieagenten op straat en mogen er geen oplopende tekorten worden gecreëerd. Het zijn voorwaarden die je in feite niet kunt nakomen wat zorgt voor spanning binnen het korps en voor Financiën.

Hoe gaan we daarmee om? We proberen zoveel mogelijk aan de voorkant de korpsbeheerders te ondersteunen en te adviseren bij de onderhandelingen. We maken analyses en berekeningen, bekijken de mogelijkheden tot een efficiëntere bedrijfsvoering en onderzoeken hoe we kosten kunnen besparen. De maatregelen moeten wel op korte termijn uitvoerbaar zijn. Het lastige is wel dat er landelijk 25 zelfstandige politiekorpsen zijn met allemaal hun eigen belang. Een burgemeester wil graag zoveel mogelijk wijkagenten, terwijl het efficiënter en effectiever maken van het proces door middel van bijvoorbeeld meer cameratoezicht een betere keuze zou kunnen zijn. Dat ligt vervolgens weer moeilijk in de landelijke politiek omdat het korps wordt afgerekend op het aantal (wijk)agenten.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘De gevolgen van de crisis voor onze organisatie werden in april pas echt merkbaar toen het kabinet extra bezuinigingen aankondigde en het pensioenfonds ABP bekend maakte dat er extra pensioenmaatregelen genomen moesten worden. Het risicobeleid is niet echt veranderd door de recessie, omdat het korps al voor de crisis te kampen had met tekorten. Bij een oplopende werkloosheid neemt doorgaans wel de criminaliteit toe, wat weer invloed zou kunnen hebben op het operationele politiewerk. Maar tot dusver is dit uitgebleven.’

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘Wij zijn al anderhalf jaar bezig met het bedenken en doorvoeren van interne beheersmaatregelen om de tekorten te kunnen dekken. Van elke euro die we niet uitgeven kunnen weer agenten op straat lopen. Bezuinigen is vaak ook iets van gedrag en cultuur. Daarom besteden we veel tijd aan communicatie om daarmee bewustwording onder de medewerkers teweeg te brengen. Inmiddels is er veel draagvlak om dit met elkaar op te gaan pakken. De zaken zijn goed bespreekbaar. Alle kleine bezuinigingen die we hebben kunnen maken zijn ingevoerd en we komen nu meer toe aan fundamentele keuzes. Die zijn inmiddels in beeld. We zijn momenteel bezig daar goede business cases voor te ontwikkelen. Richting het bestuur houden we presentaties om ze te informeren hoe de zaken ervoor staan en ze er bij te betrekken. Op deze manier proberen wij zo transparant mogelijk te zijn.’

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering?
‘In het politiek bestuurlijk krachtenveld is het soms erg lastig om de vakinhoudelijke analyse van de problemen op tafel te krijgen. Minister en Korpsbeheerders onderhandelen over de nieuwe bezuinigingsmaatregelen terwijl de al bestaande slechte financiële situatie daar niet bij betrokken wordt. Samen met het korps Amsterdam Amstelland hebben we de afgelopen maanden de huidige financiële situatie van de Nederlandse Politie geanalyseerd en het werkelijke probleem van “niet betaalbare sterkte” terug op de agenda weten te krijgen. Ook intern wordt aan de hand van factsheets medewerkers en bestuur geïnformeerd over deze analyse. Naar aanleiding daarvan zijn maatregelen in gang gezet om nog verder te bezuinigen op de ondersteunende processen ten gunste van de operationele processen. Door de uitgebreide interne communicatie en transparantie is iedereen zich bewust geworden van de situatie.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende  veranderingen voor de financiële functie?
‘Van de financiële functie wordt vooral verwacht dat wij snel kunnen anticiperen en adequaat kunnen inschatten wat de consequenties van gemaakte keuzes zijn. Levert een maatregel wel op wat er vooraf geroepen wordt? Op papier kan iemand de meest mooie dingen bedenken, maar de praktijk moet uitwijzen of het echt te realiseren is. Wij zijn dus veel bezig met het doorrekenen van maatregelen en het ondersteunen bij het opstellen van verschillende business cases.’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Ik vind dat de controle op politiekorpsen de laatste 10 jaar niet toereikend is geweest. Als een korps niet voldeed aan een bepaalde ratio of bestedingsvoorwaarden, dan werden er vaak geen concrete afspraken met BZK gemaakt over wat het betreffende korps moest doen om wel aan de ratio’s te voldoen. Door de kredietcrisis dreigt de roep om meer toezicht weer te ver door te slaan. Dat is ook niet gewenst. In de ideale situatie wordt er goed toegezien op wat er is afgesproken. Als er geld beschikbaar wordt gesteld voor terrorismebestrijding, is het wenselijk dat er op wordt toegezien dat het geld ook daar naar toe gaat. En niet dat zodra er een economische crisis komt, dat het allemaal weer anders moet gaan.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaat-gerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘Financiën is bepalend voor het opstellen van het jaarplan en de te realiseren beleidsdoelstellingen. Periodiek vindt (bij)sturing plaats op basis van een early warning rapportage. Dit is een financiele forecast waarin de budgetafwijkingen zijn geanalyseerd en maatregelen om bij te sturen worden voorgesteld. Deze interne rapportage is gericht op het nemen van besluiten om te komen tot het gewenste resultaat aan het einde van het jaar. Bij nieuwe beleidsvoorstellen wordt er een integraal advies (financieel, personeel en operationeel) opgesteld.’

Kunt u nader toelichten hoe KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘Met het landelijk en lokaal bestuur worden afspraken gemaakt over beleidsprioriteiten en doelstellingen. Deze doestellingen zijn vertaald in KPI’s die periodiek worden gemonitord. De KPI’s van het korps zijn operationeel gericht, aangevuld met KPI’s over de inzet van personeel. Maandelijks worden deze KPI’s gerapporteerd zowel intern als extern. In een operationeel Korps Management Team worden de KPI’s gebenchmarkt en bediscussieerd tussen vergelijkbare organisatieonderdelen.’

####

Kunt u de projecten waar u de afgelopen jaren mee bezig bent geweest nader toelichten? Was dit project al in gang gezet of is hier vanwege de recessie extra focus op gelegd?
‘Door de recessie is vooral de bezuinigingsoperatie versneld. Tachtig procent van onze kosten zijn personeelskosten. Gezien de forse besparingen die we moeten doorvoeren zullen we ook op personeel moeten gaan bezuinigen. Daarbij wordt getracht om dit zoveel mogelijk bij de ondersteunende processen te doen, maar gezien de omvang van de bezuinigingen ontkomen we er niet aan dat ook de operationele sterkte mogelijk moet gaan krimpen.
Zo zijn we voor Financiën bezig met het efficiënter inrichten van verschillende financiële processen. Dit moet leiden tot een besparing van 15 procent in fte.

Een ander project dat speelt heeft te maken met outputsturing. Voorheen had het politiekorps een eigen automatiseringsafdeling. Sinds drie jaar zijn al deze afdelingen van de 25 korpsen ondergebracht in een voorziening tot samenwerking die de ICT ten behoeve van de gehele Nederlandse politie doet. We hebben geconstateerd dat deze dienst ver van de praktijk af staat. Ook betalen we steeds meer voor de dienstverlening terwijl de kwaliteit niet navenant is verbeterd. Dit is niet gewenst.

Teneinde meer transparantie in de kostenstructuur en meer beïnvloedbaarheid voor de klant te krijgen, zijn we nu bezig met een landelijk systeem van outputsturing (outputbegroting). De resultaten van dit traject zullen moeten leiden tot meer inzicht bij het korps in wat een dienst kost. Hiermee kan het korps een zelfstandige afweging maken welke diensten zij afnemen en in welke mate en daarmee haar eigen kostenniveau beïnvloeden.’

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingstraject nader toelichten? Hoe heeft u deze kansen en bedreigingen aangepakt?
‘Een kans is dat de zakelijke, bedrijfseconomische aspecten door de recessie meer aandacht gaan krijgen. Het is en blijft moeilijk om te bepalen wat veiligheid mag kosten. Soms worden politieke keuzes gemaakt (bijv. bij terrorismedreiging of toedeling van extra wijkagenten) zonder dat een kosten-batenanalyse daarbij betrokken wordt. Tot slot kunnen we door een transparantere organisatie meer en beter sturen op de kosten. De grootste bedreiging is in mijn mening dat we alles te snel willen doorvoeren.

Onder druk van politiek en maatschappij moeten zaken soms direct geregeld zijn. Het apparaat en de bedrijfsvoering zijn daar niet altijd toe in staat. Door oog te hebben voor de lange termijn en zorgvuldig te werk te gaan kunnen we echt verbeteringen maken. Dit pakken we aan door niet overhaast te werk te gaan, maar de rust te bewaren. Een andere bedreiging is dat een groot innovatief korps beperkt kan worden door de standaardisatie van het geheel waardoor er minder aandacht is voor specialiteiten en innovaties. Dit hebben we aangepakt door vanaf het begin te participeren in het landelijke programma om zodoende aan de voorkant invloed uit te oefenen op de te maken keuzes.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘In navolging van gemeenten wordt de rechtmatigheid (begrotingsrechtmatigheid en financiële rechtmatigheid) steeds belangrijker. Zowel naar het bestuur als naar de burger is het belangrijk de integriteit van de organisatie aan te tonen. Door de kredietcrisis en de daarmee samenhangende maatregelen zullen de organisaties steeds meer gedwongen worden om hun ondersteunende processen, waaronder financiën, effectiever en efficiënter in te richten.

Samenwerking met anderen is daarbij een belangrijke mogelijkheid. Een kans is dat er door de schaarste meer aandacht komt voor de financiële kant van de organisatie en de beleidskeuzes die gemaakt moeten worden. Een bedreiging is dat het steeds minder om de inhoud gaat door de toenemende invloed van de landelijke politiek. Het aantal agenten is bijvoorbeeld belangrijker dan de efficiency en de effectiviteit van het proces. Doordat de politiek slechts korte termijn keuzes maakt zal dat van de bedrijfsvoering van de organisatie veel vergen.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheids- en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘De overheid en non-profitorganisaties zouden gebaat zijn bij een lean- en mean ingericht centraal aangestuurde ondersteuning die tegen lage kosten kan voorzien in standaard diensten en producten. De organisatie zelf kan dan meer tijd en aandacht besteden aan maatwerk van beleidsontwikkeling en ondersteuning, monitoring van de effecten van beleid en het daarop doorontwikkelen van beleid.’

Naam: Ted Vollebregt
Functie: Hoofd Financieel Economische Zaken
Organisatie: Politie Rotterdam Rijnmond
Leeftijd: 51
Hobby’s: Schilderen, fotograferen, sporten, muziek
Opleiding: MEAO, gevolgd door avondstudie SPD, een post hbo-opleiding Controllersopleiding  en een Masteropleiding Public Finance Management.
Loopbaan: Eerst vijf jaar van zijn carrière gewerkt in de financiële functie bij een oliemultinational, na vijf jaar overgestapt naar een kabelexploitant, vervolgens vijf jaar bij een accountantskantoor en inmiddels 14 jaar geleden de overstap gemaakt naar de Politie Rotterdam Rijnmond.
Aantal fte: 6.000
Aantal fte financiële team: 55
Software: Smartstream