Genomineerd Public Finance Award 2009: Ronald Barendse, Ministerie van LNV

Hoe wordt uw organisatie getroffen door de recessie en hoe heeft u hierop ingespeeld?
‘Vanaf het moment dat de recessie zich inzette hebben wij, voor de sectoren waar wij verantwoordelijk voor zijn zoals de agri-business en visserij, het Landbouw Economisch Instituut opdracht gegeven om elke twee weken cijfers van de sector te monitoren. Per sector bereiden we dan interventieacties voor. Dit voorjaar heeft het Kabinet een stimuleringspakket samengesteld en daarbinnen heeft ons ministerie aanzienlijk extra geld gekregen om een aantal stimuleringsmaatregelen voor agrosectoren te kunnen financieren.

Wij hebben drie financieringsbronnen, het fiscale instrument, de landbouwbegroting van het Rijk en subsidie vanuit de Europese Unie. Wij worden geacht binnen dat kader prioriteiten te stellen. Onze stimuleringsmaatregelen zijn gekoppeld aan onze lange termijndoelstellingen. Zo streven we bijvoorbeeld naar innovatie en verduurzaming van de visserij, dus zijn beleidsmaatregelen daarop gebaseerd. Het derde aspect, naast de survey van onze doelgroep en het stimuleringspakket, is zorgen dat we niet onheus bejegend worden in de ombuiging van het Rijkskader.’

In hoeverre is het risicobeleid van uw organisatie veranderd door de recessie? Wat is de rol van finance hierin?
‘We hebben geen zwaarder beleid ingezet ten gevolge van de recessie. Wel heb ik twee jaar geleden een hogere mate van transparantie van ‘allocatieve weging’ ingesteld. Dat is het proces waarlangs we hier geld inzetten voor activiteiten en taken. Die afwegingscyclus hebben we nu intern publiek gemaakt, dat wil zeggen dat alle betrokken directeuren kunnen zien, tegen welke criteria (en welke knelpunten van collega directeuren) middelen worden ingezet. Daardoor ontstaat een klimaat om intern ook de budgettaire risico’s sneller te delen en dat komt de collectiviteit van de weging in het begrotingsproces ten goede.’ Risicobeleid pur sang gaat, wat Barendse betreft, veel meer over financieel beheer. Maar dat is al zeer goed geregeld: nog één kleine onvolkomenheid zo stelt de Rekenkamer.

Wat is het effect van het risicobeleid op de transparantie binnen de organisatie?
‘Toen ik hier ruim twee jaar geleden in deze functie begon viel mij het volgende op. In maart diende directeuren een begroting in bij de directie FEZ. Dat leek te verdwijnen in een soort black-box voor een paar maanden. En dan, vier maanden later, hoorde de indiener dat er iets heel anders was uitgekomen. Dit begrotingsproces is sterk gewijzigd. Elke directie of dienst levert nu een begroting in en koppelt daar een abstract aan. Vervolgens organiseren we gesprekken tussen de Directeur-Generaal (DG) en de beleidsverantwoordelijke directeur. Periodiek presenteer ik de stand van zaken in het directeurenoverleg. Steeds proberen we kaders aan te brengen op grond waarvan later de Minister een goed besluit kan nemen. Deze besluiten koppel ik weer terug in het directeurenoverleg, zodat iedereen weet hoe ze ervoor staan. Dit heeft de transparantie binnen de organisatie sterk bevorderd en bevordert daarmee ook het collectief.’

Heeft een verbeterde transparantie naar uw mening ook bijgedragen aan een betere bedrijfsvoering? En zo ja, in welke zin?
‘Absoluut. Niet alleen in de zin van adequate besluitvormingsinformatie, maar omdat meer ‘de kwaliteit van de opvatting telt’ in plaats van ‘de macht’ of ‘urgentie’.’

####

Wat betekenen de genomen maatregelen en daaruit voortvloeiende veranderingen voor de financiële functie?
‘We hebben sinds twee jaar het programma ‘verbetering van de financiële functie’. Alle controllers hebben aan een assessment deelgenomen om te kijken in hoeverre ze voldoen aan een LNV-referentiekader van competenties van controllers. Daar zijn fantastische dingen uitgekomen. Daarnaast hebben we seminars gehouden, het opleidingspakket aangescherpt, de eerste kenniskring is ingesteld, periodiek regulier overleg ingesteld en het maandelijks controllersoverleg.

Dit maakt allemaal dat het vak van controller er weer mag zijn en ik zie ook dat het anticiperend vermogen van de groep controllers sterk is toegenomen. Verder merk ik in de organisatie dat het vak van controller in waardigheid en acceptatie is gestegen. De financiële functie is verbeterd en controllers worden meer betrokken bij de grote beleidsvraagstukken (die allemaal financiële consequenties kennen). Kortom, de boekhouder voorbij!’

Op welke punten kan het toezicht in de publieke sector volgens u nog verder worden verbeterd?
‘Als je kinderen hebt, zie je dat waar je het toezicht heel strak aanhaalt, zij zelf minder verantwoordelijkheid nemen. Binnen de overheid is dit hetzelfde. Ik vind het heel lastig om te stellen dat het toezicht strakker moet worden. Daar geloof ik ook niet in, maar ik vind wel dat degene die een fout heeft gemaakt altijd op de blaren moet zitten. Daarmee heeft iedereen ook ‘recht op zijn of haar eigen bloedneus’. Dus toezicht houden is goed, maar het moet niet de verantwoordelijkheid uithollen. Het vergt balanceren, maar dat vind ik de kracht van de controller in de organisatie. Die zou dat moeten aanvoelen.’

De sturing binnen de organisaties in de publieke sector wordt steeds resultaat-gerichter. Wat betekent dit voor uw organisatie en de rol van de financiële functie?
‘Als gevolg van het project ‘allocatieve weging’, zoals wij dat nu noemen, hebben we een actie op touw gezet om de leesbaarheid van de begroting sterk te verbeteren. Hiermee stellen we de Tweede Kamer ook in staat om, bijvoorbeeld bij het jaarverslag, te zien welke beleidsdoelen zijn gehaald en welke niet. In het laatste geval geven we aan welke maatregelen er alsdan worden genomen om te zorgen dat het wel gaat lukken.

Je vindt in onze begroting en jaarverslag niet alleen maar cijfermatige indicatoren, want dat is vaak een brug te ver. Van mij mag iets best door middel van een kwalitatieve beschrijving worden aangegeven, als er maar wel verantwoordelijkheidsbesef uit spreekt. Verder hebben we een managementcontrolcyclus ingeregeld, die viermaandelijks een sturings- en gespreksdocument oplevert. Op basis daarvan leggen de agentschappen en beleidsdirecties verantwoording af over bedrijfsvoering en resultaten.’
 
Kunt u nader toelichten hoe KPI’s (Kritische Prestatie Indicatoren) worden vastgesteld en hoe hier op gestuurd wordt?
‘Elke dienst maakt elke vier maanden een managementrapportage voor de bestuursraad. Daar zit een bepaalde format in voor de beleidsdirectie en één voor de uitvoerende dienst of agentschap. We hebben een gesprekkencyclus waarin dat wordt besproken, altijd in aanwezigheid van een DG of de Secretaris-Generaal (SG). De DG’s hebben meer beleidsverantwoordelijkheid en de SG kijkt meer naar continuïteit en kwaliteit van de organisatie. De directie FEZ staat DG’s en de SG in dit proces bij. We toetsen de afspraken en kijken in hoeverre doelen zijn gerealiseerd.

Afhankelijk van de aard van de beleidsdirectie of het agentschap staan hier specifieke normen en doelen voor. Alleen voor bedrijfsvoering zijn een tiental normen geformuleerd die voor elke organisatieonderdeel gelden (bijv. ziekteverzuim en inhuur derden). Een goede directeur FEZ is geïnteresseerd in alles wat zich in en om de organisatie afspeelt (politiek, beleid en bedrijfsvoering) en hij of zij bemoeit zich er actief mee. Immers, als je een kwalitatief goed en onafhankelijk advies kan geven, ben je overal welkom. Daar zit ook de kracht van veel controllers: het maken van goede analyses en het voorzien in een kwalitatief sterk advies. Kortom “de kwaliteit van je opvatting, telt. Alleen moet je natuurlijk niet zo ijdel worden, dat je verwacht dat elke aanbeveling wordt opgevolgd, zeker in een politieke organisatie.’

####

Kunt u de projecten waar u de afgelopen jaren mee bezig bent geweest nader toelichten?
‘Sinds mijn aantreden werk ik aan vijf verschillende verbetertrajecten. Het eerste programma betreft ‘de modernisering van de bedrijfsvoering’. Vier verouderde systemen worden vervangen en gemoderniseerd door de implementatie van een nieuw ERP-systeem (Oracle E-business Suite). Het tweede programma omvat de resultaatgerichtheid van de onderbouwing (en daarmee de leesbaarheid) van de LNV-begroting.

Langs twee trajecten is dit programma aangevlogen. Ten eerste heeft LNV een begroting opgesteld op baten-lastenbasis. Dit op verzoek van de Commissie van de Rijksuitgaven in de Tweede kamer. Die commissie wilde de effecten van een Rijksoverheid op baten-lasten in plaats van kas-basis in beeld brengen. Onderdeel daarvan was een andere onderbouwing van de begroting en de interessante zaken daarvan hebben we benut om de onderbouwing op kasbasis te verbeteren.

Ten tweede hebben we een programma beleidsinformatie (PBI) gestart, de revenuen hiervan worden in 2010 en 2011 pas zichtbaar, maar daarin wordt een slag gemaakt in ‘wat zijn daadwerkelijk de effecten van het LNV-beleid?’ In het laatste wetgevingsoverleg bij het jaarverslag kreeg de minister een negen voor de leesbaarheid van onze begroting, dus we zijn op de goede weg. Het derde programma is het vernieuwen van het proces van ‘allocatieve weging’ (zie eerder), het vierde programma is gericht op versterken van ‘het toezicht binnen LNV’ en het vijfde programma op verbetering van de financiële functie binnen het Ministerie. Dus voor wat betreft ons Bedrijfsplan 2007-2012 liggen we lekker op koers.’

Kunt u de kansen en bedreigingen van het vernieuwingstraject nader toelichten? Hoe heeft u deze kansen en bedreigingen aangepakt? Wat zijn de resultaten daarvan en wat is volgens u innovatief aan dit project?
‘Het ERP-systeem is een wandelende bedreiging. De kunst is een zo standaard mogelijk systeem uit te rollen, met zoveel mogelijk functionaliteit voor alle gebruikers. Het risico is dat we over vijf jaar bij een kluwen wol van maatwerk uitkomen. Daar hebben wij een architectenplatform voor ingezet om dat te borgen. We zitten nu middenin de fase waarin we zoeken naar de grootste gemene deler zodat we het systeem kunnen gaan inrichten en uitrollen.’

Welke trends ziet u in de financiële functie bij overheids- en non-profit organisaties; wat zijn de kansen en de bedreigingen?
‘We hebben ons bij het Rijk in de jaren tachtig (operatie Comptabel bestel) heel veel controlemaatregelen op de hals gehaald om het overheidsbestuur te verbeteren.
Nu zie ik binnen de Rijksoverheid een soort kramp ontstaan, waarin we nog steeds hele zware subsidievoorwaarden en accountantscontrole eisen. Er lijkt geen weg terug. Ik vind dat we er binnen de Rijksoverheid op kunnen vertrouwen dat de basale financiële functie op orde is. En daar moet de controletoren op worden aangepast. Daarmee zullen ook burgers en bedrijven van veel lasten verlost worden.’

Wat is uw visie over hoe de financiële functie bij de overheids- en non-profitorganisaties kan verbeteren in de toekomst?
‘Ten eerste moeten we financials zoveel mogelijk opleiden in actuele vakkennis en de toepassing van nieuwe media. Financials hebben de neiging zich niet meer bij te scholen. Ten tweede moet de financial zelf zich véél meer verdiepen in de organisatie of het bedrijf waarvoor zij of hij werkt. Het ontbeert de financial aan goede kennis van de organisatie en waar zij voor staat en welke omgevingsfactoren daarop steeds van invloed zijn. Dit zijn basisvoorwaarden voor het creëren van een goede opvatting, voor welk vraagstuk binnen de organisatie dan ook.’

Naam: Ronald Barendse
Functie: Directeur Financieel-Economische Zaken (FEZ)
Organisatie: Ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV)
Leeftijd: 46
Hobby’s: Golf, tennis
Opleiding: Na zijn SPD gehaald te hebben, studeerde Barendse bedrijfseconomie aan de Erasmus Universiteit. Tevens studeerde hij aan de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB).
Loopbaan: Barendse vervult sinds 1983 verschillende functies bij het Ministerie van LNV. Van 1986 tot 1990 maakte hij een uitstapje naar het Kabinet voor Nederland-Antiliaanse en Arubaanse Zaken (KabNA), waarna hij weer terugkeerde naar het Ministerie van LNV. Hij was directeur Basisregistraties en richtte de Dienst ICT-Uitvoering op en werd in 2006 benoemd tot Directeur Financieel-Economische Zaken (FEZ).
Aantal fte: 100
Software: Oracle, Microsoft