Genomineerd Credit Management Award 2014: Ron Hooghoff, Teamleider Finance & Credit Control bij DPD Pakketservice

Naam: Ron Hooghoff

Functie: Teamleider Finance & Credit Control

Leeftijd: 48

Opleiding: Volgde verschillende trainingen en opleidingen in creditmanagement. 

Loopbaan: Hooghoff begon zijn carrière als administratief medewerker en groeide door tot gespecialiseerd creditmanager. In 1999 begon hij bij DPD.

Vrijetijd: Gezin / drie kinderen / vakanties / voetbal (trainer, scheidsrechter)

Organisatie: DPD Pakketservice

Omzet 2013: 200 miljoen euro (prognose 2014)

Gemiddelde betalingstermijn: 24 dagen

Gemiddeld debiteurensaldo: 12.700.000 euro

Aantal fte: 320 (plus een flexibele laag van 600 chauffeurs en 500 uitzendkrachten)

Aantal fte team: 4 

Creditmanagementsoftware: Credit Manager van Credit Tools

‘DPD Pakketservice is een bekende pakketspecialist voor zowel B2B als B2C. Onze ambities zijn optimale klanttevredenheid, winstgevende groei en duurzaam ondernemen.’ 

‘DPD doet alles over de weg. Deze heldere keuze zorgt ervoor dat wij er heel goed in zijn geworden. Voor de klant zijn snelheid, kwaliteit en bereik belangrijke voordelen van onze dienstverlening. We rijden dagelijks vanuit Nederland naar 17 landen met 28 bestemmingen.’ 

‘De economische situatie is nog altijd slecht en dat heeft impact op de transportbranche. Ondanks deze sombere omstandigheden, hebben we de afgelopen jaren een groei in pakketvolume van minimaal 10 procent per jaar weten te realiseren en zijn daarmee ook gegroeid in ons marktaandeel in de B2B markt. In de B2C markt zijn we een vrij nieuwe speler, maar we denken een gestage groei te kunnen halen door een goede prijs-kwaliteit verhouding te leveren.’ 

‘Creditmanagement is een breed terrein bij DPD waarvan ik de proceseigenaar ben. We onderscheiden in creditmanagement de gebieden debiteurenbeheer en risico-inschatting. Een belangrijk kenmerk van creditmanagement bij DPD is dat sales verantwoordelijk is voor de klanten, waarbij wij een dwingend advies geven over de af te spreken betaaltermijn en overige condities. Alleen de directie kan beslissen daar vervolgens van af te wijken.’ 

‘De eerste is debiteurenbeheer. Dat bestaat uit het duidelijk uitvoeren van het ontwikkelde beleid, en het betalingsproces steeds strakker in te richten. De tweede is risico-inschatting. Kunnen we met klanten verder onder de huidige voorwaarden of moeten we het risicoprofiel aanpassen? Het derde is contractmanagement. We moeten er voor zorgdragen dat sales alles goed vastlegt, zodat wij meteen kunnen inhaken wanneer problemen zich voordoen.’ 

‘Het proces begint met een risico-inschatting. Ons klantenbestand hebben we in vier omzetsoorten ingericht: 600 K plus, 100 tot 600 K, 50 tot 100 K en minder dan 50 K. We hebben ratings gekoppeld aan klanten, informatie die ook door sales benut wordt. Na de risico-inschatting wordt de klant aangemeld. Het facturatieproces is ingericht op 14 dagen betalingstermijn, en er wordt veelal op basis van automatische incasso betaald. Voor grote, internationale klanten maken we soms een uitzondering.’ 

‘Het benaderen van klanten doen we alleen telefonisch, we geloven niet in schriftelijk. Het eerste telefoontje volgt binnen 7 dagen na vervaldatum. Het tweede – dwingendere – telefoontje volgt dan binnen nogmaals 7 dagen. Daarna nemen we contact op met sales, en als we er dan niet in slagen te incasseren volgt een deurwaarderstraject. Maar dit komt nauwelijks voor. Slechts 0,03 procent van onze omzet moeten we afschrijven. Dat is te verwaarlozen. Dit lage afschrijvingspercentage, dat feitelijk puur door faillissementen wordt veroorzaakt – is te verklaren door een heel strak proces aan de voorkant. We willen bijna ieder bedrijf graag als klant hebben, maar wel tegen de juiste voorwaarden.’  

‘De DSO landelijk, maar ook per regio, is erg belangrijk. Ook afwijkingen in betalingscondities volgen we op de voet. Het percentage klanten dat we op automatische incasso hebben is nu 73 procent. Dat getal verhogen, maar in ieder geval stabiel houden is ook belangrijk. Een KPI die lastiger meetbaar is, is de ontwikkeling van onze medewerkers. Ik wil dat ze goed uitgerust zijn om hun vak optimaal te kunnen uitvoeren en ook zelf verantwoordelijkheid nemen.’ 

‘Daarvoor moeten we even terug naar 1999, mijn eerste jaar bij DPD. Het was toen echt een groeibedrijf waar de nodige professionalisering ontbrak. Creditmanagement bestond toen nog niet, dus we moesten onszelf eerst op de kaart zetten. Dat hebben we gedaan door eerst draagvlak te creëren; laten zien dat we niet alleen vervelend zijn, maar ook bestaande klanten willen helpen. We hebben het echt niet alleen over slecht betalende klanten, en dat hebben we duidelijk aangetoond.’ 

‘Het is een continu proces. We hebben draagvlak opgebouwd, dus dat moeten we zien vast te houden. In crisistijd is creditmanagement hot, dus we moeten onze interne marketing vooral doen als het beter gaat. Ik vind het belangrijk dat sales goed begrijpt wat we doen. Iedere nieuwe sales medewerker loopt een dagdeel mee op credit control, zodat ze weten wat ze van ons kunnen verwachten. Dat werkt heel goed. Als sales beseft hoeveel omzet ze binnen moeten halen om afschrijvingen goed te maken, zullen ze daar zeker rekening mee houden in de benadering van de klanten. Het sleutelwoord van onze interne marketing is transparantie. We houden het eenvoudig en communiceren in Jip & Janneke taal; we gebruiken bewust geen onbegrijpelijk jargon.’

‘Voor mijn komst was er geen sprake van creditmanagement. De DSO stond op meer dan 100 dagen, dat is nu 24 dagen. Reken maar uit wat dat oplevert met onze omzet. We hebben nu een beleid en een proces, en men is bekend met wat we doen.’

‘De business loopt nog altijd goed door. Zoals ik al aangaf zijn we flink gegroeid de laatste jaren. Wel is het aantal faillissementen opgelopen. In 2012 waren dat er 50 en vorig jaar 25. Door onder andere te zorgen voor goede credit checks hebben we de verliezen binnen de perken weten te houden. Wat we ook gedaan hebben is klanten adviseren op het gebied van creditmanagement. De gedachte is dat als zij sneller betaald krijgen van hun afnemers, wij dat ook krijgen. Dit werkt erg goed moet ik zeggen. Ook richting sales is het positief, want het houdt omzet binnen boord. En wij houden feeling bij een klant.’  

 

‘Creditmanagement is nooit klaar, maar sinds 1999 hebben we gestaag gewerkt aan een betere afdeling. We zijn begonnen met draagvlak creëren en het basisproces in te richten. Daarbij zijn we steeds nauwer gaan samenwerken met sales. Daarna zijn we gaan automatiseren. In 2009 hebben we software geïmplementeerd waarmee we het risico van prospects kunnen inschatten. In 2011 zijn we begonnen met het geven van mini-workshops creditmanagement bij onze klanten.’  

‘Ik noemde al de DSO verbetering; ook in crisistijd hebben we deze nog met zes dagen weten terug te brengen, waar ik trots op ben. Een ander positief resultaat is dat we een volwaardige positie hebben verworven; we kunnen dwingende adviezen geven die alleen door de directie kunnen worden overruled. Er staat nu een stevig team dat veel kennis en kunde heeft ontwikkeld, en nauw samenwerkt met andere afdelingen.’ 

‘Er staat allereerst een ERP-project op stapel. Wij gaan vervolgens onze creditmanagementsoftware ombouwen om nog meer efficiency te behalen. We blijven daarnaast goed volgen wat er op de markt gebeurt. Je bent nooit klaar als creditmanager; je moet continu creatief zijn in je oplossingen. Mogelijk gaan we ook nog meer doen aan de educatie van klanten.’ 

‘Ik denk dat we heel duidelijk zijn in wat we doen en onze acties goed kunnen onderbouwen. Creditmanagement is een activiteit die zichzelf meer dan terugverdient, en we zijn in staat dat heel duidelijk te maken. Het draagt direct bij aan de winstgevendheid van het bedrijf, dus dat is onze toegevoegde waarde. Maar ook klantbehoud is ontzettend belangrijk en daar draagt creditmanagement ook aan bij. Als een klant vertrekt mag dat in ieder geval nooit door ons komen, tenzij er een financiële reden aan ten grondslag ligt.’

‘Ik zie alleen maar kansen; ik ben een positief mens. Vooral nu het economisch slecht gaat kun je jezelf als credit manager goed op de kaart zetten. De enige bedreiging die ik zie is het gebruik van allerlei moeilijke termen; daarmee verlies je draagvlak. Zorg als credit manager voor openheid en transparantie en durf duidelijk beleid te ontwikkelen en uit te dragen.’ 

‘Zorg dat je DSO onder controle is, dat geeft rust en stelt je in staat te investeren in groei en klanten. De rol van creditmanagement is verder het voorkomen van meer afschrijvingen wanneer het klantenbestand groeit. Het belangrijkste in het bereiken van positieve groei is het effectief samenwerken met alle andere afdelingen. Draagvlak is het toverwoord voor succes.’