Genomineerd Credit Management Award 2014: Frank Gensen RCP, Credit Manager bij Koninklijke Rotra Forwarding

Naam: Frank Gensen, RCP

Functie: Creditmanager

Leeftijd: 42

Opleiding: HBO Creditmanagement

Loopbaan: Hij is begonnen als project controller / calculator en heeft aanvullend debiteurenbeheer opgepakt bij een organisatie actief in projectbouw. Hier heeft hij zich verder gespecialiseerd in creditmanagement en klantenservice. In 2008 is Gensen in dienst getreden bij Rotra. 

Vrijetijd: Gezin, muziek (gitaar spelen)

Organisatie: Koninklijke Rotra Forwarding

Omzet 2013: 130 miljoen euro

Gemiddelde betalingstermijn: 39 dagen

Gemiddeld debiteurensaldo: 14 miljoen euro

Aantal fte: 700

Aantal fte team: 5 

Creditmanagementsoftware: Agresso Business World / OnGuard

‘Dat is het optimaliseren van onze servicegraad. Een transport van A naar B kan iedereen, dus wij willen het verschil maken in hoe we het doen. Rotra is een echte one stop logistics shop, waar klanten het hele logistieke proces kunnen onderbrengen.’

‘Ons service level is uniek te noemen. We gaan daar heel ver in. Het is maar wat de klant wenst; het tijdelijk opslaan van goederen, het inregelen van een specifiek bezorg- of ophaalschema, een compleet logistiek proces verzorgen, inclusief zee- en luchtvracht,

of simpelweg een pakket van A naar B brengen. Rotra beschikt over een eigen douane entrepot en kan voor haar relaties de volledige inklaringen en formaliteiten verzorgen, kortom alles kan.’ 

‘Klanten staan momenteel niet in rijen voor de deur. Het is een moeilijke markt waar prijzen onder druk staan. Wij spelen daarop in door een stabiele koers te varen. We zijn geen margeduikers. Klanten weten wat ze van ons kunnen verwachten en daar hoort een passende prijs bij.’ 

‘Voor mijn komst was er geen sprake van creditmanagement, slechts van debiteurenbeheer. Er was wel sprake van snelle groei met alle bijbehorende risico’s van dien. We hebben toen gekozen voor wat ik noem ‘commercieel creditmanagement’. Commercie is leading binnen Rotra en wij volgen. Om dat succesvol toe te passen is het belangrijk goed mee te denken met sales en als serieus gesprekspartner gezien te worden. Dat stelt ons in staat passend creditmanagement te voeren.’ 

’Voorheen sloot sales vaak mooie deals, maar hielden zij met risicobeperking te weinig rekening. Het ging zeker niet lukraak, maar wij kijken wel eerder en veel verder. Wanneer een klant nu met een bijzonder verzoek komt, kijken wij naar het soort klant, de omzet en de excessen die hij heeft zoals bijvoorbeeld seizoensinvloeden. Wij kijken ook naar zaken aan de voor- en achterkant van het gehele proces, zoals BTW bij invoer en eventuele bijkomende invoerrechten. Kortom, we hebben een hele brede scope. Mijn team moet meer kunnen dan e-mails sturen en nabellen.’ 

‘Risicobeperking is vanzelfsprekend erg belangrijk, maar ook klanttevredenheid is een prioriteit voor mij. Wij willen niet dat klanten onze telefoontjes als vervelend ervaren, dus proberen we het over meer te hebben dan enkel een onbetaalde factuur, bijvoorbeeld over onze dienstverlening of de facturering. Met oprechte interesse informeren hoe het gaat hoort bij een gesprek. Mijn derde prioriteit is het behalen van onze belangrijkste KPI’s.’ 

Hoe is het basisproces ingericht van credit checks, tot aanmanen, tot incasseren? 

‘Het begint met de afspraak met de klant waarin we de kredietfaciliteit vastleggen. Sales is koploper, die bepaalt de omzetverwachting & kredietbehoefte. Uiteraard loop ik alles na, en indien nodig voer ik daar discussies over naar aanleiding van bijvoorbeeld de kredietinformatie. Dan richten we een kredietfaciliteit in die past bij de betreffende klant. Daar zijn we samen met sales voor verantwoordelijk. De afspraken komen in het systeem te staan.’

‘We sturen de klant regelmatig overzichten van alle vervallen en niet-vervallen facturen. Bij non-betaling volgt er na een herinnering een telefoongesprek. Daarna volgt een aanmaning. Als er dan niet betaald wordt, gaan we nog eens bellen. Daarna bereiken we de laatste stap in het traject. We willen een incassotraject het liefste voorkomen, dus we verdiepen ons dan nog eens heel goed in de reden van non-betaling. Zijn wij ergens in gebreke gebleven? Vaak is een tekort aan liquiditeit het probleem. We proberen dan afspraken te maken over hoe we de factuur of facturen alsnog betaald kunnen krijgen.’ 

‘DSO is belangrijk, maar dat is ook sterk van sales afhankelijk. We kijken ook naar PC – Percentage Current en Best Possible DSO. We zijn ook actief in België, en kijken per entiteit naar verschillende KPI’s, maar we sturen op groepsresultaten. Als één entiteit het minder doet, voelen we het allemaal.’ 

‘Vooral heel actief communiceren en zorgen dat er geen zaken onbesproken blijven. Als er bijvoorbeeld een zending ‘on hold’ staat ergert operations zich, want zij willen de zending de deur uit hebben. We benaderen hen altijd proactief, om duidelijk uit te leggen wat er speelt en wat zij eventueel aanvullend kunnen doen.’ 

‘Behoorlijk veel. We gaan continu de boer op om inzichten te geven. Dat doen we wel op zo’n manier dat het bijblijft. In presentaties vertel ik vermakelijke invorderingsverhalen 

over bijvoorbeeld klanten die plotseling verdwenen waren, zij denken veelal de dans te kunnen ontspringen, of een blokhut op een weiland dat een bedrijf bleek te zijn. Tevens geven wij inzicht in de definitieve afschrijvingen en de te verwachten afschrijvingen, met de bijbehorende bruto/netto berekeningen. Hiermee krijgen we hun aandacht en kunnen we onze targets en aanpak goed over de bühne krijgen.’ 

‘In één woord: informatievoorziening. Mijn team voorziet de organisatie van alle relevante informatie omtrent debiteurenbeheer en risicomanagement. We hebben echt de slag kunnen maken van debiteurenbeheer tot hoogwaardig creditmanagement.’ 

‘De transport en logistieke branche is zonder meer geraakt door de economische crisis. Daar spelen we op in door ons klantenbestand nog eens kritisch tegen het licht te houden. Zeker bij klanten met een saldo boven een bepaald bedrag hebben we een extra screening gedaan. Daar kwamen soms verassende dingen uit. Maar veel klanten zitten al jaren bij ons, dus veranderingen bespeuren wij al vrij snel. Onze tactiek is om een open gesprek aan te gaan met de klant over wat er speelt, en mee te denken over een passende oplossing. We zijn met al onze klanten partnerships aangegaan. Dat geldt ook in moeilijke tijden, dus we denken altijd mee om een passende oplossing te vinden.’ 

‘Het eerste traject is het doorvoeren van een flinke professionaliseringslag. Binnen de mogelijkheden van Rotra hebben we alles eruit gehaald wat er inzit. Qua software zijn we weer up to date met de implementatie van OnGuard. Daarin hebben we een verregaande segmentatie ingericht, waarmee we ook inzicht hebben gekregen in het strategische belang van klanten. In dat model brengen we zowel interne en externe data bij elkaar en kennen we waarden toe aan klanten die zowel het commerciële als financiële vlak omvatten. Met dit segmentatiemodel kan Rotra echt in de cijfers duiken: wat brengt een klant teweeg in onze geldstromen en omzetcijfers? Een tweede project is de centralisatie van creditmanagement in Doesburg.’ 

‘De DSO is met vier dagen verlaagd terwijl de debiteurenportefeuille flink gegroeid is. Ook erg belangrijk is de risico-inperking die we hebben bewerkstelligd. Rotra heeft 100 procent eigen risico, dus dit is topsport voor ons. We hebben het aantal afschrijvingen flink kunnen terugbrengen, terwijl de business is gegroeid en daarmee ook het risicoprofiel.’ 

‘We zijn al heel ver, maar ons segmentatiemodel optimaliseren kost tijd en we willen het goed doen. Ik verwacht dat dit eind 2014 staat. Daaraan gerelateerd willen we de salesportal verder inrichten waarop alle creditmanagement informatie voor hen zichtbaar is. Dit moet vooral geen statische tool zijn, maar een interactief systeem waarin zij actief kunnen reageren op lopende zaken.’ 

    

‘Dat kan mijn baas beter beantwoorden, maar de informatievoorziening vanuit creditmanagement is zonder meer van grote toegevoegde waarde voor het bedrijf. De ontwikkeling en implementatie van procedures heeft haar vruchten reeds afgeworpen, waarna we de slag hebben gemaakt van debiteurenbeheer tot hoogwaardig creditmanagement.’ 

‘Kansen zitten vooral in de professionele ontwikkeling van de credit manager. Het vak verandert, dus ik vind dat je minstens één keer per jaar in de schoolbanken moet zitten. Dat is ook meteen een risico; stilstaan, en daarmee achterlopen op belangrijke ontwikkelingen.’ 

‘Groei is een breed begrip. Banken zijn kritischer, dus waar komt de groei vandaan? Wordt het gefinancierd door eigen bronnen of externe bronnen? Rotra groeit de afgelopen jaren. Hoe ga je daarmee om als credit manager? Je beschikt over informatie die anderen niet hebben, dus daarmee kun je helpen risico’s in te schatten of het strategische belang van klanten te schetsen in commercieel en financieel opzicht. De economie kan wel wat groei gebruiken, maar het moet geen kunstmatige, overgefinancierde groei zijn. Als het dan minder gaat wordt de klap heel groot. Dat hebben we de laatste jaren allemaal ervaren.’ 

__________________________________________________________________________________

Zet uw afdeling Credit Management in 1 dag strategisch op de kaart
Tijdens het seminar Credit Manager in één dag geeft Credit Management expert Raimond Honig inzicht in de strategie van befaamde managementdenkers. Ontdek in één dag hoe u als Credit Manager sneller en effectiever kunt anticiperen op de uitdagingen waar uw organisatie voor staat. Meer informatie en inschrijven.
__________________________________________________________________________________