Genomineerd Controller of the Year Awards 2010: Cees de Jong, Imtech

Controller of the Year Awards 2010: ‘The Adaptive Controller’ – procesbeschrijving

Sinds juli 2007 is Cees de Jong directeur Corporate Control bij Imtech. Imtech is een beursgenoteerd Nederlands concern (23.000 medewerkers, opbrengsten: 4,4 miljard euro) met een divisiestructuur, deels landen en gedeeltelijk competentie gerelateerd. De kerntaak van de organisatie omvat de integratie van technologieën (elektrotechniek, ICT, werktuigbouw) en het op basis daarvan bieden van totaaloplossingen. Een onderscheidende formule op de markt.

De Jong ziet het als zijn rol om deze groeiende onderneming in financiële en controltechnische zin in goede banen leiden. ‘Ik wil een ‘key player’ zijn in de financieel-economische driehoek op concernniveau. Ik ben daarom niet alleen bruggenbouwer tussen Operational Control en External Reporting, maar ook lid van het acquisitieteam. Voor een onderneming die de afgelopen zeven jaar zo’n 50 acquisities heeft gepleegd, is dat bepaald niet onbelangrijk.’  

De strategie van Imtech wordt vastgelegd in de planning en control-cyclus door vanuit een strategische vijfjaarsplanning de budgetten bottum-up op te stellen en ieder kwartaal te monitoren. Alle financiële processen vinden decentraal plaats behalve de consolidatie.

Hoe adaptief is planning en control bij Imtech?
Imtech is een grote speler in de elektrotechniek, ICT en werktuigbouw. Vergeleken met andere spelers behoort Imtech qua prestaties tot de top van de markt. De concurrentiestrategie is gebaseerd op operational excellence. Desondanks zit het onderscheidende vermogen van Imtech vooral in het leveren van tailormade oplossingen. Het competitieve landschap waarin Imtech opereert is zeer volatiel. De crisis heeft daar weinig aan veranderd. De Jong beschouwt Imtech als een behoorlijk flexibele onderneming die in staat is snel veranderingen door te voeren of zich aan te passen aan de omgeving. Het planning en control-systeem helpt de onderneming daarbij.

Frans Roozen: Wie zijn jullie concurrenten en waarom vindt je dat Imtech tot de top behoort?

Cees de Jong: We hebben eigenlijk geen concurrenten. Nee, natuurlijk hebben we collega’s en concurrenten, maar we zeggen graag van onszelf dat we uniek zijn. Het concurrentieveld is dan ook wijd gespreid. Daar moet je als bedrijf mee oppassen, maar ik denk wel dat er een kern van waarheid inzit.

FR: Operational excellence helpt daar niet bij. Dat is een heel brede strategie. Waarin zit dan het onderscheidende vermogen?

CdJ: Onze toegevoegde waarde is de combinatie van de ‘oude’ economie (mechanical & electrical) met de ‘nieuwe’ economie (ICT). Je vindt niet zo snel een bedrijf die deze twee economieën op een dergelijke manier combineert. Dat is de onderscheidende factor. Waar komt dat uit voort? Wij denken dat ‘oude’ economie automatisch voortkomt uit de ‘nieuwe’ economie. Denk aan de thermostaat, dat was vroeger zo’n ronddraaiend schijfje. Nu heeft iedereen een klokthermostaat. Toen de klokthermostaat op de markt kwam was het een state-of-the-art ICT toepassing. Nu is het een doodgewoon product.

FR: Als een toepassing volwassen wordt komen er aan de voorkant nieuwe toepassingen bij?

CdJ: Precies. Daar komt bij dat de wereld van techniek (‘oude’ economie) relatief gezien een redelijk conservatieve wereld is. Voordat die wereld ICT geaccepteerd heeft ben je wel even bezig. Dat is wat wij proberen te bereiken. Geïntegreerde toepassingen bieden voor een complexe omgeving. Zo vind je in de marine sector van Imtech de geïntegreerde brug aan boord van grote schepen. Daar zie je heel duidelijk die koppeling van ICT en elektrotechniek. Er zijn niet veel partijen die dat doen.

FR: Is jullie strategie dan niet meer geënt op product leadership? De toegevoegde waarde wordt immers aan die unieke combinatie ontleend?

CdJ: Het klopt dat Imtech als geen ander complexe vraagstukken aan elkaar knoopt. We zijn gespecialiseerd in klantgerichte oplossingen. We zitten – letterlijk – heel dicht op de klant, weten alles van zijn omgeving en van de rol van technologie daarbinnen. Vaak zitten we er ook al jaren lang. Deze factoren maken ons sterk. Bijvoorbeeld voor Airbus: eerst een unieke droogoplossing voor het drogen van gelakte vliegtuigen, toen mee naar China en nu weer in Duitsland op andere locaties. Ook zitten we momenteel aan de vooravond van een groot project voor een nieuw vliegveld in Duitsland. Wij zijn nagenoeg de enige die daar de gevraagde (energiezuinige) technologie voor kunnen leveren.

Volatiliteit
FR: Anders dan bij andere bedrijven geef jij aan dat er bij Imtech geen wezenlijke toename van volatiliteit in de bedrijfsomgeving te zien is?

CdJ: We zijn wel geraakt door de crisis, maar we hebben toch beter gepresteerd dan de buitenwereld had verwacht. Analisten zijn ook tevreden en concluderen dat we aardig door de crisis heen gerold zijn. Dat heeft onder andere te maken met het feit dat wij in een aantal niches actief zijn waar de crisis veel minder heeft toegeslagen. Zo zitten wij in Duitsland stevig in de automotive industrie. Deze sector is hard geraakt, maar tegelijkertijd wordt er nog steeds flink geïnvesteerd in R&D. En daar ligt de kern van onze oplossingen: windtunnels, researchcentra et cetera. Daar is zelfs meer aan besteed vorig jaar omdat het besef is doorgedrongen dat hier het herstel moet beginnen. En wij zijn al jaren juist in dit deel van de automotive industrie actief. Een ander voorbeeld is ‘groene’ datacenters.

Decentraal
FR: Waar Imtech eveneens goed op scoort is in zijn wendbaarheid. Waar zit de oorsprong hiervan?

CdJ: Het toverwoord is decentraal. Imtech is door autonome groei en acquisities geworden tot een onderneming die bestaat uit circa 130 operationele entiteiten verspreid over een groot aantal landen. Wij nemen alleen bedrijven over die sterk en financieel gezond zijn en goed in de markt liggen. Maar vooral – en dat benadruk ik – die goed leiderschap in huis hebben. Wij zijn geen bedrijvendokter. We geven de overgenomen bedrijven ook onder de Imtech-paraplu de ruimte. We zijn dus een decentraal aangestuurd bedrijf met ondernemersgeest in de lokale bedrijven. Op de holding in Gouda ‘bestieren’ wij met 45 man een bedrijf van 23.000 FTE en een omzet van enkele miljarden. Wij gaan er daarbij van uit dat wij in Gouda niet weten hoe je in Noorwegen goed zaken kunt doen. Het zijn de mensen daar ter plekke die het moeten doen.

FR: Ligt de toegevoegde waarde van het corporate centre dan in het vinden van die bedrijven en het behouden van dat lokale management dat Imtech in staat stelt deze unieke positie verder te versterken?

CdJ: Hier zijn inderdaad inspanningen grotendeels op gericht. We hebben een acquisitieteam waar ook ik deel van uit maak. Ik ben bij alle overgenomen bedrijven geweest. Ik wil de mensen in de ogen kunnen kijken. Dat geldt voor de meeste van mijn collega’s ook. We doen dat in de wetenschap dat niet wij het bedrijf zullen besturen, maar dat het lokaal management dit moet blijven doen. Dit gaat zo ver dat de bedrijven die wij overnemen ook zelf bepalen wanneer zij de naam en het logo van Imtech gaan gebruiken.

FR: Die overgenomen bedrijven moeten wel geloven in deze filosofie. Ook moet er samenwerking ontstaan tussen de bedrijven van de oude en nieuwe economie.

CdJ: Die synergie effecten stimuleren we door te praten, te kijken en mensen bij elkaar te brengen. Simpel. We hebben niets tastbaars. Enkel 23.000 mensen. Dat is een berg innovatiekracht als je het weet aan te boren. En dat lukt ons steeds weer!

Besturing
FR: Het is belangrijk dat overgenomen bedrijven hun verantwoordelijkheid nemen en zorgen dat Imtech voortgestuwd wordt. Nu weten we dat te strak ingebedde besturingssystemen belemmerend werken. Toch willen jullie als hoofdkantoor weten wat er gaande is. Hoe waarborgt Imtech in de planning en control dat zij voldoende zicht houdt op wat er lokaal gebeurt en hoe zorgen jullie er tegelijkertijd voor geen frustratie te veroorzaken in de lokale entiteiten?

CdJ: Ik kom zelf uit de operatie en de meeste mensen op de holding hebben hier ook hun roots. Dat is in feite het antwoord op de vraag. Ik zal niet meer vragen van bedrijven dan noodzakelijk. Dat weten ze ook van mij. Dus als ik een vraag stel worden we serieus genomen. Natuurlijk zijn er regels die nageleefd moeten worden en moet er een rapportage opgeleverd worden. Ik kijk echter liever naar operationele KPI. We hebben een beperkt aantal items benoemd waarmee de Raad van Bestuur wordt gevoed en die vooralsnog genoeg informatie opleveren om een deel van ons oordeel op te baseren. Imtech is een mensenbedrijf; dat is ook terug te vinden in onze control-cyclus. Ik ben geen voorstander van alleen maar elektronische informatieverschaffing. We willen elkaar in de ogen kijken en vertrouwen schenken. Niet blindelings, maar door met elkaar zaken door te nemen. De RvB en Corporate Control komen dan ook veel bij bedrijven over de vloer, hoe klein die ook zijn.

FR: Ik begrijp dat het bij Imtech gaat om het verhaal achter de cijfers. Jullie gaan naar de bedrijven toe (een benadering die nog weinig bedrijven kennen). Wat is dan eigenlijk nog het belang van een planning- en budgetteringsproces?

CdJ: Het zou bijna niet hoeven. Op het moment dat wij gaan budgetteren hebben we in Nederland de zekerheid voor vijf tot zes maanden productie. Waarom zouden we dan heel veel tijd gaan steken in complexe budgetrondes? We hebben veel terugkerende business: zo’n 55 procent, steeds voor dezelfde klanten en langdurige maitenancecontracten. Slechts 20 procent van onze business zijn grote projecten. De basis van de budgetcyclus is aan de ene kant de omvang van de terugkerende business. Aan de andere kant kijken we naar grote projecten die mogelijk gelanceerd gaan worden. Het budgetgesprek met de lokale bedrijven is dan ook vooral om elkaar op de hoogte te houden van wat er speelt.

FR: Dus de budgetrondes zijn eigenlijk de aanleiding voor een gesprek?

CdJ: We vragen een beperkt aantal items van de bedrijven voor het opstellen van het budget. Dit omvat dan parameters zoals de verwachte omzet aan het eind van ieder kwartaal. Veel belangrijker vinden wij het gevoel dat de bedrijven ons geven over de marktomstandigheden waaronder zij de komende periode moeten presteren. Dat lees je nooit uit de cijfers.

FR: In essentie hoor ik je zeggen: We gebruiken het budgetteringsproces om de dialoog aan te gaan. Uiteindelijk gaat de dialoog over de verwachte marktomstandigheden en de consequenties daarvan voor de business volgend jaar. Waarom wordt toch ook overwogen om een rolling forecast (RF) in te voeren?

CdJ: Voor een deel hebben we RF al ingevoerd. We zitten in de projectenbusiness. De doorlooptijd van grote projecten is twee tot drie jaar. Vanwege die doorlooptijd zijn wij van oudsher gewend aan een voortrollende planning: Wat heb ik vandaag en wat zie ik voor uitkomst over 24 maanden? De volgende maand wordt weer dezelfde vraag gesteld. Het fenomeen als zodanig is dus niet nieuw voor Imtech. Wij kijken altijd al verder dan het eind van het kalenderjaar. Ik wil met een voortrollend plan op EBITA en omzetniveau uitproberen of invoering van de rolling forecast toegevoegde waarde voor ons heeft. Bijvoorbeeld om te zien of er met behulp van de RF trends te ontdekken zijn.

Eenvoud en vertrouwen
FR: Als ik probeer een typering te geven aan de besturing bij Imtech, dan is het eerste wat in mij opkomt ‘eenvoud’. Niet al te gedetailleerd plannen en rapporteren zodat er ook ruimte is om over een paar kerncijfers met elkaar in gesprek te gaan.

CdJ: Eenvoud is correct. We willen een paar indicatoren die hout snijden. Dat is de cultuur. Je zou kunnen zeggen; minder is beter. Dat moet dan wel verankerd zijn in vertrouwen.

FR: Vertrouwen is dus cruciaal. Maar voor vertrouwen geldt ook ‘hij komt te voet, maar gaat te paard’. Hoe bestendig je dit? En hoe overtuig je de accountant dat je vanwege het vertrouwen in elkaar ook daadwerkelijk ‘in control’ bent?

CdJ: Onze accountants weten ondertussen hoe wij werken. Natuurlijk bouwen ze een dossier op, maar ze voelen zich senang bij uitspraken van ons. Een accountant zal dat nooit over één nacht ijs doen. We trekken ook samen op. Zo hebben we bijvoorbeeld een keer een site in Spanje bezocht. De accountants zien daardoor ook hoe onze business in elkaar steekt.

FR: Vertrouwen als alternatief voor ‘command & control’; voorwaar een lonkend perspectief dat nog maar weinig bedrijven zich kunnen veroorloven. Heel mooi.

Naam: Cees de Jong
Bedrijf: Imtech
Functie: Directeur Corporate Control
Leeftijd: 59
Opleiding: Begon na de middelbare school met werken en volgde in de tussentijd een groot aantal cursussen en avondstudies.
Loopbaan: Cees de Jong is al lang bij Imtech werkzaam. Zijn laatste grote klus voor hij Directeur Corporate Control werd was als operationeel controller bij één van de grootste onderdelen van Imtech.
Omzet: 4,3 miljard euro
Aantal fte: 8.000 Nederland / 23.000 wereldwijd
Aantal fte team: 750
Software: SAP / Navision