Genomineerd Controller of the Year Award 2012: Wiel Dings, Océ

Interview: Ernst Groenteman | Tekst: Jeppe Kleyngeld | Fotografie: Hennie Keeris

Naam: Wiel Dings
Functie: Vice President Group Reporting & Accounting
Leeftijd: 53
Opleiding: Wiel Dings studeerde Bedrijfseconomie en Accountancy, beide aan de Universiteit van Tilburg. Naderhand volgde hij de opleiding tot Register Controller aan de Universiteit van Amsterdam.
Loopbaan: Na zijn studie werkte hij een periode bij (de voorgangers van) PricewaterhouseCoopers. Daarna maakte hij de overstap naar Océ waar hij sinds 1990 werkzaam is en sinds 2007 in zijn huidige rol.
Hobby’s: Muziek, films, koken, stedentrips
Organisatie: Océ, onderdeel van Canon
Omzet 2011: 2,6 miljard euro
Aantal fte: 20.000
Aantal fte team: 14
Typering team: Dedicated, kwaliteit, no nonsense
Belangrijkste issue: Integratie met Canon
Financiële software: Eigen ontwikkelde applicatie op een AS/400 systeem

Introductie
In internationale omgevingen richten financials zich vaak te veel op het ‘sexy’ business controlling stuk, vindt Wiel Dings, Vice President Group Reporting & Accounting bij printerfabrikant Océ. Gezien Dings zijn ruime ervaring met management accounting en financial accounting binnen Océ, waar hij sinds 1990 werkzaam is, mocht hij in het finance integratietraject van Canon en Océ een sleutelrol vervullen. Dings: ‘In mijn tijd bij Océ voor de overname ben ik ook bij acquisities betrokken geweest, waardoor ik als een van de weinigen bij Océ ervaring heb opgedaan met acquisitie accounting, SOx, US GAAP en IFRS. Ook bij Canon ontbrak – vreemd genoeg – deze ervaring. Dat komt omdat Japanse bedrijven niet gewend zijn overnames van deze omvang te doen. In de pre acquisitie fase zocht Océ iemand die cijfers voor de due diligence kon aanleveren en daarna verdere ondersteuning kon bieden aan het financiële integratieteam van Canon. Gezien mijn ervaring op het hoofdkantoor in financial accounting en management accounting bleek ik de juiste persoon voor deze klus. Ik heb toen de kans gekregen deze ervaring ten volle in te zetten in zowel het pre als post acquisitie traject.’ 

Canon nam Océ in maart 2010 over en sindsdien spelen er vele financiële projecten waar Dings bij betrokken is. Daarvan heeft vooral het ‘fast close’ project aandacht getrokken binnen en buiten het bedrijf, omdat Océ in staat is gebleken binnen negen maanden tijd zijn rapporteringscyclus van 17 dagen naar vier dagen terug te brengen, zonder verlies van kwaliteit van de cijfers.

Algemeen
Wat zijn de top 3 prioriteiten in je rol?
‘De integratieprojecten uitvoeren die er nog liggen is mijn eerste prioriteit. Één project daarvan is het via automatische datatransfer versturen van al onze resultaten naar Canon. Tot nu toe hebben we dat via Excel gedaan. De automatische datatransfer gaat per land en geldt voor alle rapporteringen die zij gebruiken, dus dat is een erg grote klus. Mijn tweede prioriteit is de begeleiding van de overdracht van de Océ verkoopmaatschappijen naar de Canon organisatie. Mijn derde prioriteit is om ondanks de hektiek toch de rust binnen de afdeling te bewaren.’  

Wat is jouw toegevoegde waarde geweest voor het bedrijf? Hoe kun je die onderbouwen?
‘Als ik het zo mag zeggen, denk ik dat ik een belangrijke schakel was in de hele finance integratie na de overname door Canon. Bij de bespreking van het project zal ik duidelijk maken waarom.’ 

De Crisis
Hoe heeft de crisis jouw organisatie geraakt en wat voor acties heb je genomen om de gevolgen daarvan te managen?
‘De crisis heeft voor Océ betekend dat een aantal belangrijke markten waarin wij ons begeven – vooral de bankensector en de bouwwereld – hard zijn geraakt. Dat zijn de markten waar wij marktleider in zijn. Dat betekent dat wij de laatste jaren dalende omzetten hebben ervaren. Los van de crisis waren dit al dalende markten gedurende de afgelopen tien jaar omdat er minder geprint wordt en steeds meer digitaal wordt opgeslagen. De crisis heeft deze trend versterkt. Het gevolg is dat onze volumes in die markten zijn gedaald wat een negatieve impact heeft gehad op de omzet en het bedrijfsresultaat. Als organisatie zijn we door het dalende volume tot de conclusie gekomen dat de enige oplossing schaalvergroting was, die verkregen is door op te gaan in Canon. Een ander effect van de crisis is dat de banken de convenanten hebben verscherpt. Ik heb daarvoor destijds een systeem opgezet om de cashflows te monitoren. Het gevaar bestond namelijk dat deze in een korte periode dusdanig verslechterden dat onze leningen te hoog zouden worden. Sinds we onderdeel geworden zijn van Canon heb ik mijn handen vol gehad aan de finance integratie.’

Project: Finance Integratie
Kun je ons meenemen naar het begin van het integratietraject? Wat speelde er toen? Wat waren de belangrijkste issues?
‘Eigenlijk wisten we al een tijd voor afronding van het openbare bod van Canon op Océ op 9 maart 2010 wat er stond te gebeuren. Ik heb toen enkele sessies georganiseerd met de Océ Chief Accountants van Europa om van gedachte te wisselen over de financiële integratie. Wat zou er voor fast close allemaal moeten gebeuren? Toen Canon op 10 maart 2010 binnenkwam om het financiële integratietraject te bespreken, had ik al een idee wat er grofweg moest gebeuren aangaande fast close. Echter, een aantal mensen waren daar vrij sceptisch over. Het moest namelijk in negen maanden gebeuren, want daarna moesten we mee gaan draaien in het accountingschema van Canon. Daarna was het een kwestie van een plan maken en aan de slag gaan. Dat klinkt simpeler als het is, maar ik heb er vanaf het begin nooit aan getwijfeld dat we het zouden redden. Dat komt ook omdat ik het goed kon vergelijken met het SOx project dat ik ooit heb gedaan. Chief Accountants vonden SOx niet leuk, voor fast close daarentegen waren ze vanaf het begin heel enthousiast.’

Kun je uitleggen hoe je dit hebt aangepakt? Wat waren echt de belangrijke milestones in dit hele traject?
‘Het fast close traject werd heel belangrijk bevonden in onze organisatie omdat het het eerste echte integratieproject was met Canon. Op andere terreinen zoals R&D en commercie moeten er eerst strategiegesprekken plaatsvinden. Welke apparaten gaan we uitfaseren, doorontwikkelen, et cetera. Dan ben je maanden verder voordat je iets weet. Een finance integratie traject is in verhouding gemakkelijk, omdat je het hebt over een X-aantal projecten die uitgevoerd moeten worden; je begint met een openingsbalans, dan ga je verder met purchase price accounting, rapporteren naar Canon formaat, overgaan van IFRS naar US GAAP en fast close natuurlijk. Dat zijn de vijf trajecten waar ik projectleider van was.’

‘Omdat het het eerste grote integratietraject betrof, kregen we de volledige support van de Raad van Bestuur. Binnen finance hebben we ook de prioriteitensetting omgegooid; alle projecten die niet te maken hadden met de afgesproken financiële integratieprojecten hebben we naar achteren geschoven. De analysesessies met de Chief Accountants van Océ maakte duidelijk dat er een paar bottlenecks op HQ-niveau waren die wij moesten oplossen. Bijvoorbeeld, de financiële systemen moeten altijd beschikbaar zijn gedurende een afsluiting; dat was in het verleden niet altijd het geval. Daarnaast waren er ook bottlenecks die voor alle landen min of meer hetzelfde waren en die ze zelf moesten oplossen. Ze moesten bijvoorbeeld alle activiteiten die ze voorafgaand aan de afsluiting konden doen, voor de afsluiting gaan doen in plaats van achteraf.’

Hoe ben je met deze fast close issues omgegaan?
‘We hebben alle onderwerpen die speelden in bakjes gesorteerd en daar een kaartje aangehangen voor HQ of voor de landen. We hebben vervolgens een relatief eenvoudige projectorganisatie opgezet met één medewerker voor projectadministratie en -monitoring en een interim manager voor technische details. Bijvoorbeeld, als je sneller moet afsluiten moet dat ook voor de belasting. Nou, als je ziet hoe moeilijk we het daar voor fast close al mee hadden, dan is dat een hele kluif om in twee dagen geregeld te krijgen. We hadden dus iemand die dedicated met deze voorkomende ‘problemen’ aan de slag ging, terwijl ik me kon richten op het leidinggeven aan het projectteam en het (mee) oplossen van de resterende vragen. Zo hebben we de klus geklaard. Daarnaast hebben we de wereld verdeeld in drie blokken met drie projectleiders voor de landen binnen die blokken. Ook hebben we vanaf dat moment maandelijkse meetings georganiseerd op de luchthaven van Düsseldorf met de verkoop- en produktiemaatschappijen van Europa en aansluitend met Azië en de America’s via web conferences, om te kijken waar de schoen nog wringt.’

####

Dat is globaal de aanpak geweest. Wat zijn de echte successen van het project?
‘Behalve dat we sneller afsluiten, komen er veel minder verassingen naar boven. We hebben een veel betere beheersing van de financiële cijfers. We hebben de fast close ook in combinatie gedaan met ons forecasting proces. Dat wil zeggen dat we van te voren de uitkomsten van alle landen weten en als we rare dingen zien in de forecast, we daar direct actie op kunnen nemen. Ik denk dat we vanuit dat perspectief veel meer in control zijn.’

Wat was jouw rol in de andere projecten?
‘Als Vice President Group Reporting & Accounting was ik projectleider en initiatiefnemer van fast close. Daarnaast was ik ook projectleider van de andere projecten die ik zojuist noemde; De openingsbalans, de purchase price accounting, het rapporteren naar Canon formaat en het rapporteren onder US GAAP. Daarnaast hadden we nog een hoop andere projecten in de integratie finance groep, waar andere projectleiders op zaten, maar waar ik ook nauw bij betrokken was, zoals het veranderen van accountant en boekjaar. Over dat laatste, zoals veel mensen nog herinneren, was Océ altijd al het bedrijf dat het snelste rapporteerde. Traditiegetrouw trapten wij het cijferseizoen af, maar dat was redelijk voor de hand liggend, want wij sloten af per 30 november. We moesten dus van een gebroken boekjaar naar 31 december. Voor de 100 companies die aan ons rapporteerde zou dat allemaal lokaal geregeld worden, maar er werd al snel duidelijk dat we daar de tijd niet voor hadden, want we hebben niet één systeem voor alle bedrijven, maar meerdere systemen. Toen hebben we daar met ons eigen consolidatiesysteem een oplossing voor gevonden.’

Wat speelt er nu op het gebied van integratie met Canon?
‘Canon heeft begin 2012 de nog resterende aandelen Océ gekocht, dus we merken nu dat er een versnelling komt in het integratieproces. We dragen onze verkoopmaatschappijen geleidelijk aan over aan Canon zodat ze in de normale Canon structuur terechtkomen. Wat we bij finance gaan doen is de rapportagestructuur veranderen. De verkoopmaatschappijen die onder Océ hangen rapporteren nu nog aan Océ. Op een gegeven moment worden ze omgehangen naar Canon of een Canon company, waarna ze ook rechtstreeks aan Canon gaan rapporteren. Het productontwikkelingstuk en manufacturing blijven binnen Océ zitten. Zo’n integratietraject is uniek in de geschiedenis van Canon en Océ.’

Special Topics
Hoe kijk je aan tegen de trend social media en welke gebruik je zelf? Hoe leeft het in het bedrijf en welke ontwikkelingen zie je?
‘Ikzelf gebruik LinkedIn. Via mijn contacten weet ik vaak iemand te vinden met een antwoord op mijn vragen. Dat is erg handig. Verder gebruik ik eigenlijk geen social media. Voor mijn werk vind ik het lastig om er dingen mee te doen omdat je toch vaak ziet dat het verzandt in allerlei onbenulligheden. Veiligheid is daarnaast een issue die bij ons hoog in het vaandel staat. We blijven onderdeel van een beursgenoteerd concern, zij het nu Canon in plaats van Océ, dus we moeten blijvend goed omgaan met gevoelige zaken. Als bepaalde mensen bijvoorbeeld in bepaalde steden zitten en hierover Twitteren kan dat vaak maar één ding betekenen; ze zitten bij een bepaalde firma. Wat iedereen privé doet, moeten ze zelf weten, maar bij het naar buiten brengen van Canon-Océ zaken is voorzichtigheid geboden. Aan de andere kant biedt het wel de mogelijkheid om veel zaken met elkaar te delen.’

Hoe gaat Océ om met cloud computing? En hoe denk je dat de cloud de financiële functie gaat veranderen?
‘Bij cloud computing komt er veel informatie buiten het eigen bedrijf te liggen en je weet niet hoe goed dat wordt afgeschermd. Op mijn gebied speelt dit nog niet; alle informatie voor financial accounting staat centraal opgeslagen, maar je weet niet wat er komen gaat. Op het gebied van cloud computing kan nog veel gedaan worden om gegevens nog beter te beschermen. Ik zie wel kansen op termijn voor de financiële functie met de cloud.’ 

Persoonlijke Ambities
Wat zijn jouw persoonlijke ambities, Wiel?
‘Allereerst wil ik de integratie met Canon goed afronden. Als dat gebeurd is, is mijn ambitie om een job binnen de fantastische Canon-Océ organisatie te gaan invullen. Ik heb een brede ervaring, dus ik weet nu nog niet wat die plek zou moeten zijn. In Venlo kennen we Canon nog onvoldoende, maar ik ben ervan overtuigd dat Canon een prima werkgever is met mooie uitdagingen voor een financial.’

Richting de toekomst van de financiële functie, welke kansen en bedreigingen zie jij?
‘Kansen zijn er genoeg. Ik denk dat er vele veranderingen op finance afkomen, zoals het in dit interview ook besproken cloud computing. Dat maakt het vak boeiend. Een bedreiging van het vak vind ik als wij ons teveel op hypes gaan organiseren. Het blijft een vak waarbij je vaak een no nonsense aanpak nodig hebt. Je moet je niet laten verleiden tot het meegaan in hypes.’ 

Wat vind je jouw eigen goede en te verbeteren eigenschappen?
‘Ik ben duidelijk en rustig en daardoor goed in staat de rust op de afdeling te bewaren, ook in moeilijke omstandigheden. Ook positief is dat ik mensen veel vertrouwen geef, waardoor ze zelf veel initiatieven nemen. Ik ben goed benaderbaar. Vaktechnisch gezien heb ik een brede basis en achtergrond, dus je kunt voor veel issues bij mij terecht. Te verbeteren: Ik ben soms nog wat afschermend; als mensen op mijn terrein komen heb ik daar wel eens moeite mee.’

Ben jij de CFO van de toekomst?
‘Dat zou kunnen. Ik zou niet direct zeggen van een beursgenoteerde onderneming, maar alles daaronder denk ik van wel, ja.’